어떻게, 그리고 왜

젊은 교사는 왜 교단을 떠날까｜감정 노동과 소진

와이앤하우 에디터 — Mon, 2 Nov 2026 08:00:29 +0900

젊은 교사가 교단을 떠나는 이유는 감정 노동과 소진으로 설명할 수 있다. 교사의 일에는 화를 누르고 웃는 일이 들어 있고, 그 일이 쌓여 감정이 바닥나는 위험은 경력 초반에 가장 크다.

핵심 요약

감정 노동은 무엇이 힘든지 설명한다. 교사의 일에는 시간표에 적히지 않는 일, 곧 화를 누르고 웃는 일이 들어 있다.
소진은 왜 떠나는지 설명한다. 그 일이 쌓여 감정이 바닥나면 일을 대하는 마음까지 식고, 그 위험은 경력 초반에 가장 크다.
젊은 교사를 교단 밖으로 내보내는 것은 수업 시간이 아니라, 어디에도 적히지 않는 감정의 양이다.

2024년 정년 전에 교단을 떠난 교원은 7,988명이었다. 2020년(6,704명)보다 19% 많다. 젊은 교사 쪽은 더 빨리 늘었다.

교단에 선 지 5년이 안 된 교사의 퇴직은 같은 기간 290명에서 380명으로 31% 늘었다. 2025년에는 9월 1일까지 벌써 376명이 떠났고, 그중 97%가 스스로 그만뒀다.

교사들에게 이유를 물으면 같은 말이 먼저 나온다. 2026년 봄 교사노조연맹 조사에서 교사 7,180명 가운데 55.5%가 최근 1년 사이 사직을 고민했다.

이유 1위는 악성 민원(62.8%)이었다. 80.8%는 아동학대로 신고돼 피소될까 불안하다고 답했다.

밖에서 보는 교사는 다르다. 2025년 조사에서도 중·고등학생이 가장 되고 싶은 직업 1위는 교사였다. “방학 있는 좋은 직업”이라는 말도 여전하다.

여기에는 질문이 두 개 있다. 바깥에서 보이지 않는 교사의 일은 무엇이 그렇게 힘들까. 그리고 그 힘듦은 왜 젊은 교사를 먼저 교단 밖으로 밀어낼까.

교사의 감정 노동: 웃는 얼굴도 일이다

첫 질문은 사회학의 감정 노동(emotional labor)이 답한다. 일의 한 부분으로 자기 감정을 누르거나 만들어 내, 직업이 요구하는 표정과 말투를 보여 주는 일이다.

미국 사회학자 앨리 혹실드(Arlie Hochschild)는 1983년 책 『관리되는 마음』(The Managed Heart)에서 이 개념을 처음 정리했다. 혹실드는 승객을 상대하는 승무원과 빚을 받아 내는 독촉원을 나란히 살폈다. 승무원은 승객을 높여 주려고 ‘타고난 것보다 상냥하게’, 독촉원은 채무자를 깎아내리려고 ‘타고난 것보다 거칠게’ 굴어야 했다.

방향은 반대지만 둘 다 월급을 받고 감정을 판다. 혹실드는 미국 남성의 약 3분의 1, 여성의 약 절반이 이런 감정 노동을 많이 요구하는 일을 한다고 봤다.

혹실드는 그 대가도 적었다. 이 일을 오래 하면 사람은 자기 표정은 물론 자기 감정에서도 멀어진다.

그것은 스트레스를 막는 방패이면서 직업병이다. 사람은 감정으로 다른 사람과 이어지기 때문이다.

콜센터 상담원의 “사랑합니다, 고객님”이 익숙한 예다. 화가 난 고객 앞에서도 목소리는 밝아야 한다. 명절에 듣기 싫은 잔소리를 들으며 웃는 얼굴로 “네”

하는 것도 작은 감정 노동이다. 그것이 하루 일과가 되면 무게가 달라진다.

교사의 하루에는 이 일이 겹겹이 들어 있다. 교실에서는 아이들 앞에서 화를 누르고, 교실 밖에서는 학부모의 민원 앞에서 공손해야 한다. 2023년 7월 한국교총 설문에서 교원 3만 2,951명 중 99%가 자신을 감정노동자라고 답했다.

스트레스를 가장 많이 주는 상대로는 66.1%가 학부모를 꼽았다. “방학 있는 좋은 직업”이라는 말이 놓치는 것이 이 부분이다. 수업 시간과 방학은 달력에 적히지만, 표정을 관리한 시간은 어디에도 적히지 않는다.

그럼 왜 젊은 교사부터 떠날까

감정 노동은 무엇이 힘든지 설명한다. 하지만 민원 앞에서 웃어야 하는 일은 20년 차 교사에게도 똑같이 주어진다.

그런데 퇴직은 저연차 교사 쪽에서 더 빠르게 늘었다(31% 대 전체 19%). 힘든 일이 사람을 교단 밖으로 밀어내기까지는 한 단계가 더 있다.

소진(번아웃): 다 타 버린 사람은 떠난다

두 번째 질문은 심리학의 소진(burnout)이 답한다. 흔히 번아웃이라 부르는 것으로, 일에서 오는 스트레스가 오래 풀리지 않아 몸과 마음의 힘이 바닥난 상태다.

1974년 미국 심리학자 허버트 프로이덴버거(Herbert Freudenberger)는 약물 중독자를 돕는 무료 진료소에서 자신과 동료 자원봉사자들이 지쳐 가는 과정을 기록했다. 그는 여기에 마약을 오래 한 사람의 상태를 가리키던 속어 ‘번아웃’을 붙였다. 누가 쉽게 타 버리는지도 다뤘는데, 헌신과 사명감은 사람을 버티게도 하고 태우기도 한다고 봤다.

1981년 사회심리학자 크리스티나 매슬랙(Christina Maslach)은 수전 잭슨(Susan Jackson)과 함께 사람을 돌보고 돕는 직업의 종사자들에게 설문을 돌려, 소진을 재는 척도를 만들었다. 소진은 세 얼굴로 나타났다.

감정이 바닥난 느낌(정서적 탈진), 돌보는 사람을 사람이 아닌 일거리처럼 대하는 냉담함(비인격화), 일을 잘해 내고 있다는 느낌이 줄어드는 것(성취감 저하)이다. 교사들의 관심이 커지자 교사용 척도도 따로 나왔다.

피로와는 다르다. 피로는 쉬면 풀리는 몸의 상태이고, 소진은 일을 대하는 마음까지 식어 버린 상태다. 좋아서 맡은 동아리 총무 일도 몇 년이 지나면, 회원의 연락에 반가움보다 ‘또 뭐지’가 먼저 떠오른다.

이후 연구는 교사가 이 위험의 한가운데 있다는 것을 보여 준다. 미국과 네덜란드에서 교사·사회복지·의료·정신건강·경찰 다섯 직업군을 비교하자, 정서적 탈진이 가장 높은 쪽은 교사였다. 감정을 꾸미거나 누르라는 요구는 다른 업무 스트레스와 별개로 소진 점수를 더 높였다.

나이도 꾸준히 관련이 있었다. 서른, 마흔이 넘은 사람보다 젊은 사람의 소진이 높았고, 연구자들은 소진을 경력 초반의 위험으로 봤다. 그리고 소진은 결근과 이직 의도, 실제 퇴직으로 이어진다.

젊은 교사에게는 이 조건이 한꺼번에 겹친다. 경력은 가장 짧은데, 민원 앞에서 지켜야 할 표정은 20년 차와 같다. 사명감이 큰 사람일수록 더 많이 태운다.

교사들이 사직을 고민한 이유 1위가 악성 민원이었던 것도 같은 자리에 있다. 민원은 감정 노동이 가장 많이 드는 일이다.

젊은 교사, 보이지 않는 일과 다 타 버린 사람

두 개념은 처음의 두 질문에 하나씩 답한다. 감정 노동은 무엇이 힘든지 설명한다. 교사의 일에는 시간표에 적히지 않는 일, 곧 화를 누르고 웃는 일이 들어 있다.

소진은 왜 떠나는지 설명한다. 그 일이 쌓여 감정이 바닥나면 일을 대하는 마음까지 식고, 그 위험은 경력 초반에 가장 크다. 젊은 교사의 퇴직이 더 빨리 늘어나는 것은 두 개념이 만나는 자리다.

“방학 있는 좋은 직업”이라는 말은 교사의 일을 시간으로만 잰다. 젊은 교사를 교단 밖으로 내보내는 것은 수업 시간이 아니라, 어디에도 적히지 않는 감정의 양이다.

자주 묻는 질문

감정 노동이란 무엇일까?

일의 한 부분으로 자기 감정을 누르거나 만들어 내, 직업이 요구하는 표정과 말투를 보여 주는 일이다. 미국 사회학자 앨리 혹실드(Arlie Hochschild)는 1983년 책 『관리되는 마음』(The Managed Heart)에서 이 개념을 처음 정리했다.

소진이란 무엇일까?

흔히 번아웃이라 부르는 것으로, 일에서 오는 스트레스가 오래 풀리지 않아 몸과 마음의 힘이 바닥난 상태다. 1974년 미국 심리학자 허버트 프로이덴버거(Herbert Freudenberger)는 약물 중독자를 돕는 무료 진료소에서 자신과 동료 자원봉사자들이 지쳐 가는 과정을 기록했다.

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오피스 빌런은 어떻게 알아볼까｜일을 망치는 동료 4유형

와이앤하우 에디터 — Sun, 1 Nov 2026 12:00:29 +0900

바빠서 늦는 사람인지, 같이 일하면 일이 계속 막히는 사람인지는 처음 몇 주 안에 가려낼 수 있다. 기준은 하나다. 한 번 분명하게 요청한 뒤에도 같은 행동이 되풀이되는가. 함께 일할 때 일찍 보이는 네 가지 행동과, 그 행동을 가려내는 질문, 그때 내가 할 일을 차례로 본다.

핵심 요약

한 사람이 팀 전체의 일을 끌어내린다.
처음 보인 행동은 실수로 보고 한 번 분명하게 요청한다.
한 번은 분명하게 요청하고, 그 뒤에도 되풀이되는 행동만 적는다.

새 프로젝트에 네 사람이 모였다. 첫 회의에서 역할을 나눴고 일주일이 지났다. 중간 점검 날, 한 사람의 몫만 비어 있다. 물어보면 “거의 다 됐어요”라는 답이 돌아온다.

왜 일찍 알아봐야 하는가

한 사람이 팀 전체의 일을 끌어내린다. 조직행동 연구자 윌 펠프스는 대학원생 시절, 대학생 세 명과 배우 한 명으로 네 명짜리 팀을 만들어 같은 과제를 맡겼다. 배우는 일을 덜 하거나, 남을 깎아내리거나, 될 리 없다며 비관하는 역할을 했다. 이 배우가 들어간 팀은 그렇지 않은 팀보다 성과가 30~40% 낮았다.

다른 팀원들도 배우를 닮아 갔다. 배우가 남을 깎아내리면 팀원들도 서로를 깎아내렸다. 배우가 일을 덜 하면 결국 누군가 “빨리 끝내고 나가자”고 했다. 서로 필요한 정보도 덜 나눴다.

직장에서도 흔한 일이다. 2019년 잡코리아·알바몬이 직장인 1,013명에게 물었을 때 91.2%가 회사에 ‘오피스 빌런’이 있다고 답했다. 동료가 자기 업무 생산성에 ‘매우 큰 영향’을 준다는 응답은 49.3%였다.

1. 맡은 몫을 미루는 사람

처음 보이는 신호. 역할을 나눌 때 “일단 같이 보죠”라며 자기 몫을 정하지 않는다. 진행 상황을 물으면 “거의 다 됐어요”만 되풀이한다. 늦어진다는 말은 마감 날에야 한다.

같은 조사에서 가장 많이 꼽힌 유형도 이것이다. ‘권리는 다 챙기면서 자신의 업무나 책임은 다 떠넘기는’ 책임회피형(43.2%, 복수응답)이었다.

가려내는 질문. 진행 상황 대신 결과물을 보여 달라고 한다.

“지금까지 된 부분만 먼저 공유해 주실 수 있을까요?”

바빠서 늦는 사람은 된 만큼 보여 주고 남은 일정을 말한다. 미루는 사람은 보여 줄 것이 없다.

내가 할 일.

일을 나눌 때 각자 맡을 일과 함께 중간에 확인할 날짜를 정한다.
마감 전에 초안을 한 번 같이 본다. 늦어지는 것을 마감 전에 알면 일정을 다시 짤 시간이 남는다.

“수요일 오후에 각자 초안 한 번 같이 보면 어떨까요?”

2. 자료를 쥐고 주지 않는 사람

처음 보이는 신호. 자료를 부탁하면 “나중에 드릴게요”라고 하고 소식이 없다. 그 일을 맡았던 사람인데 “저도 잘 몰라요”라고 한다.

코널리 등 연구진은 2012년, 동료가 요청한 지식을 일부러 감추는 행동을 ‘지식 숨기기’라고 이름 붙이고 세 가지로 나눴다. 줄 것처럼 말하고 주지 않거나 틀린 정보를 주는 것, 모르는 척하는 것, 줄 수 없는 이유를 대는 것이다.

가려내는 질문. 무엇을, 언제까지, 어디에 쓰는지 붙여서 요청한다.

“금요일 보고서에 3분기 거래처 목록이 필요해서요. 목요일 오전까지 공유 폴더에 올려 주실 수 있을까요?”

줄 수 없다는 이유를 들으면 받을 곳을 묻는다.

“그럼 이 자료는 어디서 받으면 될까요?”

정말 줄 수 없는 자료라면 상대는 누구에게 받으면 되는지 알려 준다. 숨기는 사람은 기한을 정한 요청에도 답이 없고, 받을 곳을 물어도 답이 흐리다.

내가 할 일.

두 번 요청해도 오지 않으면 그 자료가 있는 다른 곳을 찾는다.
공유 폴더를 먼저 보고, 없으면 그 일을 맡긴 상사에게 묻는다.

3. 근거 없이 단정하는 사람

처음 보이는 신호. “그거 원래 안 돼요”, “팀장님은 이런 거 싫어하세요”라고 말한다. 어디서 들었는지는 말하지 않는다.

같은 조사에서 두 번째로 많이 꼽힌 유형이 ‘정확한 근거 없이 멋대로 추측하고 뇌피셜을 남발하는’ 궁예형(30.1%)이었다.

가려내는 질문. 출처를 묻는다.

“그 기준은 어디서 확인할 수 있을까요?”

아는 사람은 문서나 담당자를 댄다. 추측하는 사람은 “다들 그렇게 알아요”라고 한다.

내가 할 일.

확인하기 전에는 그 말을 듣고 일의 방향을 바꾸지 않는다.
규정 문서나 담당자에게 직접 확인한다.

“제가 담당자께 확인해 보고 반영하겠습니다.”

4. 남의 안을 깎아내리기만 하는 사람

처음 보이는 신호. 회의에서 “그게 되겠어요?”, “이거 누가 만들었어요?”라고 말한다. 안이 부족하다고 하지만 다른 안은 내놓지 않는다.

펠프스의 실험에서 배우가 맡은 역할 하나가 이것이었다. 대본은 다른 사람의 아이디어가 부족하다고 말하되 대안은 내놓지 않는 것이었다.

가려내는 질문. 걸리는 점과 대안을 묻는다.

“어떤 부분이 걸리세요? 다른 방향이 있으면 같이 놓고 비교해 보고 싶습니다.”

비판하는 사람은 이유와 대안을 말한다. 깎아내리는 사람은 대안을 물으면 할 말이 없다.

내가 할 일.

말투가 아니라 내용에 답한다.
같은 말투로 받지 않는다. 펠프스의 실험에서 팀원들은 깎아내리는 사람에게만이 아니라 서로에게도 같은 말투를 쓰기 시작했다.
사람을 깎아내리는 말이 되풀이되면 들은 날짜와 말을 그대로 적어 둔다.

가려낸 뒤: 적고, 일로 알린다

처음 보인 행동은 실수로 보고 한 번 분명하게 요청한다. 2025년 인크루트가 직장인 651명에게 물었을 때, 회사에 오피스 빌런이 있다고 답한 사람의 59.0%는 그 사람이 자기 행동을 모르는 것 같다고 답했다. 모르는 사람은 들어야 고친다.

요청한 뒤에도 같은 일이 되풀이되면 그때부터 적는다. 날짜, 요청한 내용, 그 때문에 일에 생긴 일을 적는다.

일정에 영향이 생기면 상사에게 알린다. 사람을 평가하지 않고 일이 어떻게 됐는지만 말한다.

“팀장님, 거래처 목록이 아직 오지 않아 금요일 보고가 하루 늦어질 수 있습니다. 화요일과 목요일에 요청드렸습니다. 다른 곳에서 받을 방법이 있을지 여쭤봅니다.”

하지 않는 것

말없이 대신 해 주지 않는다. 대신 한 일은 그대로 내 몫이 되고, 상사는 일이 왜 늦어졌는지 모른다.
똑같이 되갚지 않는다. 체르네 등 연구진은 2014년 직원 240명을 조사해, 지식을 숨기는 사람일수록 자기 창의성도 낮다는 것을 확인했다. 연구진은 숨기는 사람에게는 동료들도 지식을 나누지 않는 불신의 고리를 그 원인으로 들었다. 자료를 안 주는 사람에게 나도 안 주면 나도 그 고리에 들어간다.
동료들끼리 그 사람 흉을 보지 않는다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 글은 제 몫을 하지 않는 동료를 만났을 때 불평하거나 뒷말하지 말고 도움을 청하라고 정리했다.

자주 묻는 질문

빌런 같은 동료의 일을 말없이 대신 해 주면 안 될까?

말없이 대신 해 주지 않는다. 대신 한 일은 그대로 내 몫이 되고, 상사는 일이 왜 늦어졌는지 모른다.

빌런처럼 보이는 동료에게도 먼저 요청해야 할까?

정리: 오피스 빌런 구별법 한눈에 보기

유형	처음 보이는 신호	가려내는 질문
맡은 몫을 미룬다	“거의 다 됐어요”만 되풀이한다	“된 부분만 먼저 공유해 주실 수 있을까요?”
자료를 쥐고 주지 않는다	“나중에 드릴게요” 뒤로 소식이 없다	기한과 용도를 붙여 요청하고, 안 되면 받을 곳을 묻는다
근거 없이 단정한다	“원래 안 돼요”라고 하고 출처는 없다	“어디서 확인할 수 있을까요?”
남의 안을 깎아내리기만 한다	부족하다고 하고 대안은 없다	“어떤 부분이 걸리세요? 다른 방향이 있을까요?”

오피스 빌런을 가려낼 때 기억할 것은 한 문장이다. 한 번은 분명하게 요청하고, 그 뒤에도 되풀이되는 행동만 적는다.

참고 자료

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한국인은 왜 돈을 내고서라도 잠을 살까｜취침 미루기와 플라세보 효과

와이앤하우 에디터 — Sun, 1 Nov 2026 08:00:07 +0900

한국인이 돈을 내고서라도 잠을 사는 이유는 취침 미루기와 플라세보 효과로 설명할 수 있다. 낮에 빼앗긴 내 시간을 밤에 되찾느라 스스로 잠을 미루고, 잠과 함께 잘 잤다는 믿음까지 돈으로 산다.

핵심 요약

취침 미루기는 왜 잠이 모자란지에 답한다. 한국인은 잘 시간이 없어서만이 아니라, 낮에 빼앗긴 내 시간을 밤에 되찾느라 스스로 잠을 미룬다.
플라세보 효과는 왜 돈을 내고서라도 잠을 사는지에 답한다. 사람들이 사는 것은 잠만이 아니라 잘 잤다는 믿음이고, 그 믿음은 실제로 다음 날을 바꾼다.
그래서 수면 시간 최하위권과 수면 산업 3조 원은 모순이 아니다.

한국은 잠이 모자란 나라다. OECD가 2021년 회원국의 수면 시간을 비교했더니, 한국인은 하루 평균 7시간 51분을 자서 일본과 함께 최하위권이었다.

OECD 평균(8시간 27분)보다 30분 넘게 짧다. 2024년 수면장애로 진료를 받은 사람은 약 130만 명으로, 2020년보다 26% 늘었다.

잠이 모자란 만큼 잠에 쓰는 돈은 늘었다. 침대·베개·이불부터 수면을 분석해 주는 기기와 앱까지, 국내 수면 산업은 2011년 4,800억 원에서 2021년 3조 원으로 10년 만에 여섯 배 넘게 커졌다. 잠(sleep)과 경제학(economics)을 합친 ‘슬리포노믹스’라는 말도 생겼다.

그런데 수면 앱을 깔고 새 베개를 산 사람이, 그 베개를 베고 누워 새벽까지 숏폼을 넘긴다. 여기에는 두 모습이 있다.

밤마다 휴대폰을 놓지 못하고 잠을 미루는 사람, 그리고 그렇게 모자란 잠을 돈을 내고서라도 사려는 사람이다. 둘은 대개 같은 사람이다.

취침 미루기: 잠이 싫은 게 아니라 오늘을 끝내기 싫다

휴대폰을 놓지 못하는 사람은 심리학의 취침 미루기(bedtime procrastination)가 설명한다. 밖에서 막는 일이 없는데도, 자려고 마음먹은 시간보다 늦게 잠자리에 드는 행동이다.

2014년 네덜란드 심리학자 플로르 크루서(Floor Kroese) 연구진이 이것을 미루기의 새로운 영역으로 소개했다. 연구진은 성인 177명에게 ‘자려던 시간보다 늦게 잔다’, ‘제때 자고 싶은데 그러지 못한다’ 같은 아홉 문항에 답하게 했다. 잠을 많이 미루는 사람일수록 평일 수면 시간이 짧았고, 잠이 모자라다고 느끼는 날이 많았다.

자기 통제를 잘하는 사람일수록 덜 미뤘다. 응답자의 30% 가까이는 평일에 6시간 이하로 잤다.

보통의 미루기는 하기 싫은 일을 미룬다. 시험 전날 공부 대신 책상 정리를 하는 식이다. 그런데 잠은 하기 싫은 일이 아니다.

연구진도 이 점을 짚었다. 잠을 미루는 사람은 자기 싫은 게 아니라, 지금 하던 일을 그만두기 싫다.

이 현상에는 ‘보복성’이라는 말이 붙었다. 2010년대 말 중국에서 생긴 표현을 2020년 6월 작가 대프니 K. 리(Daphne K. Lee)가 트위터에 소개하면서, 보복성 취침 미루기(revenge bedtime procrastination)라는 말이 영어권에 퍼졌다. 낮 동안 내 뜻대로 쓴 시간이 없다고 느낀 사람이, 잠을 줄여서라도 밤에 그 시간을 되찾는다는 뜻이다.

한국은 이 보복이 일어나기 좋은 나라다. 2025년 한국 취업자는 한 해 평균 1,833시간을 일했다. OECD 평균보다 97시간 길고, 회원국 가운데 여섯 번째로 길다.

퇴근하고 씻고 누우면 그제야 아무도 나를 찾지 않는 시간이 온다. 숏폼은 한 편이 짧아서 ‘하나만 더’를 끊을 지점이 없다. 이 사람이 미루는 것은 잠이 아니라 오늘의 끝이다.

그럼 왜 잠을 돈으로 살까

잠을 미루는 사람도 잠이 모자란 것은 안다. 줄어든 시간은 되돌릴 수 없으니, 대신 잠의 질을 사려 한다. 같은 여섯 시간을 자더라도 더 깊이 자고 싶어서 베개를 바꾸고, 아침마다 수면 점수를 알려 주는 앱을 깐다.

플라세보 효과: 잘 잤다고 믿으면 머리도 잘 돌아간다

잠을 사는 사람은 의학과 심리학의 플라세보 효과(placebo effect)가 설명한다. 치료 그 자체가 아니라, 치료를 받았다는 믿음 때문에 몸과 마음이 실제로 달라지는 현상이다.

플라세보는 라틴어로 ‘나는 기쁘게 하리라’라는 뜻이다. 미국 마취과 의사 헨리 비처는 강한 진통제인 줄 알고 식염수를 맞은 병사들이 실제로 나아지는 것을 보고 이 현상을 연구했고, 1955년 논문 「강력한 플라세보」로 이 효과를 널리 알렸다.

믿음이 잠에도 통한다는 것을 보인 실험이 있다. 2014년 미국 콜로라도칼리지의 심리학자 크리스티나 드라가니치(Christina Draganich)와 크리스티 에르달(Kristi Erdal)은 대학생 50명에게 먼저 5분짜리 강의를 했다. 보통 사람은 잠의 20~25%가 렘수면이고, 그보다 적으면 학습과 기억 시험 성적이 떨어진다는 내용이다.

이어 학생들의 머리에 장비를 붙이고 지난밤 렘수면 비율을 읽어 낸다고 했다. 그런 기술은 없다. 연구진은 무작위로 절반에게 ‘28.7%, 평균 이상’, 나머지에게 ‘16.2%, 평균 이하’라고 알려 줬다.

그다음 1.6초마다 들려주는 숫자를 바로 앞 숫자와 더해 답하는 시험을 쳤다. 50문항 가운데 ‘잘 잤다’는 말을 들은 학생은 평균 34.8개, ‘못 잤다’는 말을 들은 학생은 22.1개를 맞혔다.

학생들이 스스로 느낀 잠의 질은 점수와 상관이 없었다. 시험 감독이 조건을 모르게 한 두 번째 실험(114명)에서도 같은 방향의 결과가 나왔다.

설탕 알약이 진통제 노릇을 하듯, 이 실험에서는 숫자 하나가 알약 노릇을 했다. 아침에 ‘수면 점수 90점’을 본 날은 몸이 가볍고, ‘50점’을 본 날은 같은 몸이 무겁게 느껴지는 것과 같다.

수면 용품과 앱이 파는 것에는 잠과 함께 ‘잘 잘 수 있다’, ‘잘 잤다’는 믿음이 들어 있다. 그 믿음은 가짜가 아니다. 실험에서 그 믿음은 실제 점수를 바꿨다.

돈을 낸 일도 믿음을 키운다. 2005년 마케팅 연구에서는 같은 에너지 음료라도 할인가에 사서 마신 사람이 정가에 사서 마신 사람보다 퍼즐을 덜 풀었다. 값을 치른 만큼 기대가 커지고, 커진 기대가 다음 날을 바꾼다.

잠을 미루는 밤, 잠을 사는 아침

두 개념은 한 사람의 두 행동을 설명한다. 취침 미루기는 왜 잠이 모자란지에 답한다. 한국인은 잘 시간이 없어서만이 아니라, 낮에 빼앗긴 내 시간을 밤에 되찾느라 스스로 잠을 미룬다.

플라세보 효과는 왜 돈을 내고서라도 잠을 사는지에 답한다. 사람들이 사는 것은 잠만이 아니라 잘 잤다는 믿음이고, 그 믿음은 실제로 다음 날을 바꾼다.

그래서 수면 시간 최하위권과 수면 산업 3조 원은 모순이 아니다. 밤에 미룬 잠을 낮에 돈으로 메우는, 같은 하루의 앞뒤다.

새벽까지 휴대폰을 넘기는 자신을 의지가 약하다고만 볼 일은 아니다. 그 사람이 붙잡고 있는 것은 휴대폰이 아니라, 밤이 되어서야 겨우 내 것이 되는 하루다.

자주 묻는 질문

취침 미루기란 무엇일까?

밖에서 막는 일이 없는데도, 자려고 마음먹은 시간보다 늦게 잠자리에 드는 행동이다. 2014년 네덜란드 심리학자 플로르 크루서(Floor Kroese) 연구진이 이것을 미루기의 새로운 영역으로 소개했다.

플라세보 효과란 무엇일까?

치료 그 자체가 아니라, 치료를 받았다는 믿음 때문에 몸과 마음이 실제로 달라지는 현상이다. 플라세보는 라틴어로 ‘나는 기쁘게 하리라’라는 뜻이다.

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연봉 협상은 어떻게 말해야 할까｜이직·재직 연봉 협상법

와이앤하우 에디터 — Sat, 31 Oct 2026 12:00:32 +0900

연봉 협상의 기준은 하나다. 근거가 있는 숫자를, 정중하게, 먼저 말한다. 두 상황에 함께 쓰는 준비를 먼저 보고, 이직할 때와 지금 회사에서 협상할 때를 나눠 본다.

핵심 요약

협상에서는 처음 나온 숫자가 기준이 된다.
협상 자리에 가기 전에 세 가지를 정리한다.
근거가 있는 숫자를, 정중하게, 먼저 말한다.

최종 면접이 끝나자 인사 담당자가 묻는다. “희망 연봉이 어떻게 되세요?” 연말에는 팀장이 부른다. “올해 연봉은 이렇게 정해졌어요.” 두 자리 모두 머뭇거리면 상대가 정한 숫자로 대화가 끝난다.

왜 숫자를 먼저 말해야 하는가

협상에서는 처음 나온 숫자가 기준이 된다. 갈린스키와 무스바일러는 2001년 세 번의 협상 실험에서, 사는 쪽이든 파는 쪽이든 첫 제안을 한 쪽이 더 좋은 결과를 얻었다고 보고했다. 첫 제안 금액은 최종 합의 금액을 강하게 예측했다.

같은 연구에는 반대쪽 결과도 있다. 첫 제안을 받은 쪽이 자기 목표 금액을 떠올리며 협상하자 첫 제안의 효과가 사라졌다. 상대가 먼저 숫자를 말해도 내 목표 숫자를 쥐고 있으면 끌려가지 않는다.

숫자는 근거에서 나와야 한다. 2013년 컬럼비아대 연구진의 실험에서 딱 떨어지는 숫자를 받은 사람은 크게 깎아서 되제안했고, 구체적인 숫자를 받은 사람은 덜 깎았다. 구체적인 숫자를 말한 사람이 값을 더 잘 안다고 봤기 때문이다. 2016년 로셸더 연구진의 실험에서는 인사 담당자 같은 전문가가 지나치게 세밀한 숫자를 오히려 역량이 부족하다는 신호로 봤다. 숫자와 함께 근거를 들으면 그렇게 보지 않았다.

정중함도 결과에 들어간다. 하버드 경영대학원의 디팩 맬호트라 교수는 이직 제안 협상의 첫 규칙으로 호감을 꼽는다. 사람은 좋게 보는 상대를 위해서만 더 좋은 조건을 받아 내려고 애쓴다.

두 상황에 함께 쓰는 준비

협상 자리에 가기 전에 세 가지를 정리한다.

시장 연봉. 같은 직무, 같은 연차의 연봉을 채용 공고와 연봉 정보 서비스, 업계 사람에게 확인한다.
내가 한 일. 맡은 업무 범위와 결과를 숫자로 적는다.
원하는 조건과 순서. 연봉 말고도 입사일, 직급, 교육 지원처럼 원하는 조건을 적고 중요한 순서를 매긴다.

이 셋으로 목표 금액을 정한다. 목표 금액은 “왜 이 금액인가”에 한 문장으로 답할 수 있어야 한다. 근거는 내 사정이 아니라 내가 한 일과 시장 연봉으로 든다.

이직할 때

1. 희망 연봉을 물으면: 근거와 함께 금액으로 답한다

✕ “회사 내규에 따르겠습니다.”
✕ “지금보다 15% 정도 올려 주시면 좋겠습니다.”
○ “같은 직무 3년 차 채용 공고와 지금 맡고 있는 업무 범위를 기준으로 5,300만~5,600만 원을 생각하고 있습니다.”

내규에 맡기면 회사가 첫 숫자를 정한다. 인상률만 말하면 기대 차이에서 대화가 막힌다. 2025년 잡플래닛이 직장인 1,005명과 인사 담당자 131명에게 물었을 때, 직장인이 현실적으로 기대하는 연봉 인상률은 ‘11~15%’(35.4%)가 가장 많았다. 인사 담당자가 경력직을 뽑을 때 예상하는 평균 인상률은 ‘5~10%’(56.5%)가 가장 많았다. 맬호트라 교수는 “15% 더”라는 바람만 말하지 말고 왜 그 금액이 맞는지를 정확히 설명하라고 한다.

범위로 말할 때는 목표 금액을 아래 끝에 둔다. 컬럼비아대 에임스와 메이슨의 2015년 연구에서 목표 금액에서 시작해 위로 넓힌 범위는 숫자 하나를 말할 때보다 좋은 조건을 끌어냈고, 관계도 나빠지지 않았다. 목표 금액을 위 끝에 두고 아래로 넓힌 범위는 숫자 하나보다 손해였다. 범위가 너무 넓거나 금액이 지나치게 높으면 효과가 없었다.

현재 연봉은 사실대로 말한다. 맬호트라 교수는 협상에서 절대 거짓말하지 말라고 한다.

2. 제안을 받으면: 그 자리에서 답하지 않는다

연봉 제안을 받으면 먼저 감사하다고 말하고 검토할 시간을 받는다. 하버드 로스쿨 협상연구소(PON)는 회사도 지원자가 제안을 생각해 볼 시간을 가질 것으로 예상하며, 보통 하루 이틀이면 된다고 설명한다. 그 자리에서 받아들이면 더 이야기할 여지가 사라진다.

“제안 주셔서 감사합니다. 꼭 함께하고 싶은 자리라서 조건을 꼼꼼히 보고 모레 오전까지 답을 드려도 될까요?”

3. 다시 요청할 때: 한 번에, 순서를 붙여 말한다

바꾸고 싶은 조건은 한 번에 모두 말하고, 무엇이 더 중요한지 밝힌다. 연봉을 올려 받은 뒤 “하나 더 있는데요”를 반복하면 상대의 호의가 줄어든다. 순서를 말하지 않으면 상대는 들어주기 쉬운 것만 들어주고 할 만큼 했다고 여긴다.

“두 가지를 여쭙고 싶습니다. 먼저 기본 연봉을 5,450만 원으로 맞춰 주실 수 있을지입니다. 같은 직무 시장 연봉과 제가 맡을 업무 범위를 기준으로 잡은 금액입니다. 다음은 입사일을 다음 달 15일로 정하는 것입니다. 둘 중에는 연봉이 더 중요합니다. 이 조건이 맞으면 바로 입사를 결정하겠습니다.”

마지막 문장은 빼지 않는다. 맬호트라 교수는 더 좋은 조건을 요청할수록 이 회사에 올 생각이 분명하다는 것을 보여 주라고 한다. 결국 오지 않을 사람을 위해 윗선을 설득하려는 담당자는 없다.

다른 회사 제안이 있으면 사실대로 말하고, 어떤 조건이면 이곳을 고를지 함께 말한다.

“다른 회사에서도 제안을 받았습니다. 그래도 이 일을 하고 싶어서, 연봉이 5,450만 원으로 맞춰지면 이곳으로 결정하겠습니다.”

연봉을 더 올리기 어렵다는 답을 들으면 다른 조건을 묻는다. 같은 직무를 여러 명 함께 뽑는 회사는 한 사람만 연봉을 올리기 어렵다. 이때는 입사일, 휴가, 입사 축하금(사이닝 보너스)을 조정할 수 있는지 묻는다.

“연봉 조정이 어렵다면 입사 축하금으로 차이를 맞출 수 있을지 여쭤봐도 될까요?”

4. 확정되면: 조건을 글로 받는다

합의한 연봉, 입사일, 직급은 메일이나 문서로 받는다. 말로만 한 합의는 입사 뒤에 확인할 길이 없다.

“말씀해 주신 연봉과 입사일, 직급을 메일로 한 번 더 받아 볼 수 있을까요?”

지금 회사에서

지금 회사에서 협상할 때 가장 강한 기준점은 지금 연봉이다. PON은 같은 직무의 채용 공고와 업계 자료를 모아 면담에 가져가면 지금 연봉 대신 새 기준점을 세울 수 있다고 설명한다.

결과를 통보받은 뒤에도 말할 수 있다. 2026년 인크루트가 직장인 1,305명에게 물었을 때, 올해 연봉 협상을 한 사람 가운데 58.9%가 결과에 만족하지 못했다. 조정을 신청한 사람은 23.5%였고, 신청한 사람의 48.0%는 연봉이 더 올랐다.

1. 결과를 듣기 전에: 한 일과 시장 연봉을 한 장에 정리한다

올해 맡은 일과 결과를 숫자로 적고, 같은 직무의 시장 연봉 자료를 붙인다. 성과는 평소에 기록해 둔 것에서 고른다.

잘 안 된 일도 빼지 않는다. 무엇이 잘못됐고 무엇을 배웠는지 한 줄로 준비한다. 면담에서 그 이야기가 나와도 흔들리지 않는다.

한 장으로 만드는 이유가 있다. 팀장이 연봉을 혼자 정하지 못하면, 그 한 장이 팀장이 위에 설명할 근거가 된다.

2. 면담을 따로 요청한다

연봉 이야기는 업무 보고 끝에 붙이지 않고 시간을 따로 잡는다. 결과를 듣기 전이 가장 좋고, 통보를 받은 뒤라면 계약서에 서명하기 전에 요청한다.

“팀장님, 올해 연봉 관련해서 20분 정도 따로 말씀드릴 시간을 주실 수 있을까요?”

3. 면담에서: 금액과 근거를 함께 말한다

✕ “제가 올해 고생을 좀 많이 했잖아요.”
○ “올해 맡은 일과 같은 직무 시장 연봉을 한 장으로 정리해 왔습니다. 지금 4,800만 원인데, 5,150만 원으로 조정을 검토해 주실 수 있을지 여쭙고 싶습니다.”

말한 뒤에는 회사 사정을 묻고 끝까지 듣는다. 맬호트라 교수는 상대가 나를 좋게 보고 요구가 타당하다고 여겨도 연봉 상한처럼 바꿀 수 없는 제약이 있다며, 어디가 유연하고 어디가 아닌지 알아내라고 한다.

“올해 조정 폭이 정해져 있다면 어느 정도인지 여쭤봐도 될까요?”

4. 안 된다는 답을 들으면: 다음 시점과 조건을 묻는다

맬호트라 교수는 오늘 안 되는 것이 내일은 될 수 있다고 말한다. “안 된다”는 “지금 사정으로는 안 된다”는 뜻이다. 거절을 들으면 언제, 무엇이 있으면 다시 이야기할 수 있는지 묻는다.

“알겠습니다. 다음 조정 때 반영되려면 어떤 결과가 필요할지 여쭤봐도 될까요? 상반기 평가 때 그 결과를 가지고 다시 말씀드리겠습니다.”

“안 올려 주시면 저도 생각이 있습니다”처럼 최후통첩은 하지 않는다. 맬호트라 교수는 “이걸 하지 않으면 끝”이라는 말을 좋아하는 사람은 없다며 최후통첩을 피하라고 한다.

협상할 때 하지 않는 것

숫자 없이 “알아서 잘 부탁드립니다”로 맡기지 않는다.
인상률만 말하지 않는다. 금액과 근거를 함께 말한다.
현재 연봉이나 다른 회사 제안을 부풀리지 않는다.
최후통첩을 하지 않는다.
요청을 하나씩 늘려 가지 않는다. 작은 조건까지 하나하나 흥정하지 않는다.

자주 묻는 질문

희망 연봉을 물으면 숫자를 먼저 말해도 될까?

협상에서는 처음 나온 숫자가 기준이 된다. 갈린스키와 무스바일러는 2001년 세 번의 협상 실험에서, 사는 쪽이든 파는 쪽이든 첫 제안을 한 쪽이 더 좋은 결과를 얻었다고 보고했다.

지금 회사에서 연봉 협상의 기준점은 무엇일까?

지금 회사에서 협상할 때 가장 강한 기준점은 지금 연봉이다.

정리: 연봉 협상 방법 한눈에 보기

상황	정석
공통 준비	시장 연봉, 내가 한 일, 원하는 조건의 순서를 정리해 목표 금액을 정한다
이직: 희망 연봉 질문	근거와 함께 금액으로 답한다. 범위는 목표 금액을 아래 끝에 둔다
이직: 제안을 받으면	감사 인사 뒤 하루 이틀 검토할 시간을 받는다
이직: 다시 요청할 때	한 번에, 중요한 순서를 붙여 말한다
이직: 확정되면	연봉·입사일·직급을 글로 받는다
재직: 결과 전	한 일과 시장 연봉을 한 장에 정리한다
재직: 면담	시간을 따로 잡고 금액과 근거를 함께 말한다
재직: 거절을 들으면	다음 시점과 필요한 결과를 묻는다

연봉 협상에서 기억할 것은 한 문장이다. 근거가 있는 숫자를, 정중하게, 먼저 말한다.

참고 자료

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‘불량한 사람’의 상징은 어떻게 2030의 패션이 됐을까｜독특성 욕구와 낙인

와이앤하우 에디터 — Sat, 31 Oct 2026 08:00:57 +0900

‘불량한 사람’의 상징이던 문신이 2030의 패션이 된 이유는 독특성 욕구와 낙인으로 설명할 수 있다. 남과 같아 보이기 싫은 마음이 몸에 닿았고, 문신하는 사람이 늘수록 ‘불량’이라는 낙인은 옅어진다.

핵심 요약

독특성 욕구는 2030이 왜 문신을 새기는지 설명한다. 남과 같아 보이기 싫은 마음이 옷과 신발을 지나 몸에 닿았다.
낙인은 왜 그 문신이 오랫동안 ‘불량’이었는지 설명한다. 몸에 새긴 표시는 처음부터 사람을 가려내는 표시였고, 그 기억이 시선에 남았다.
두 힘은 함께 약해진다. 문신하는 사람이 늘수록 낙인은 옅어지지만, 문신이 주던 다름도 옅어진다.

2025년 9월 25일 국회는 문신사법을 통과시켰다. 재석 202명 가운데 195명이 찬성했다. 국가시험에 합격해 면허를 받은 문신사가 문신을 할 수 있다.

그림과 글자를 새기는 서화문신도, 눈썹 같은 미용문신도 모두 이 법이 정한 문신이다. 1992년 대법원이 문신을 의료행위로 본 뒤, 의사가 아닌 사람의 문신은 33년 동안 불법이었다.

8개월 뒤에는 대법원이 스스로 판례를 바꿨다. 2026년 5월 21일 대법원 전원합의체는 의사가 아닌 사람의 문신이 무면허 의료행위가 아니라고 전원일치로 판단했다. 판결은 문신이 “더 이상 일부 집단의 전유물이 아니라 일반인이 자연스레 접할 수 있는 문화로 자리 잡았다”고 봤다.

세대마다 생각은 달랐다. 2021년 한국갤럽 조사에서 성인의 5%는 타투를, 28%는 반영구 화장 문신을 해 봤다고 답했다. 타투 합법화에 찬성한 사람은 전체로는 51%였지만, 20대에서는 81%였다.

여기에는 두 시선이 있다. 팔 안쪽에 작은 레터링을 새긴 직장인, 그리고 목욕탕 입구의 ‘문신 출입 금지’ 안내문이다. 한쪽에게 문신은 나를 보여 주는 패션이고, 다른 쪽에게는 여전히 불량의 표시다.

문신과 독특성 욕구: 남과 같아 보이기 싫다

문신하는 2030은 심리학의 독특성 욕구(need for uniqueness)가 설명한다. 남과 다른 사람이고 싶어 하는 욕구다.

1977년 미국 심리학자 C. R. 스나이더(C. R. Snyder)와 하워드 프롬킨(Howard Fromkin)은 이 욕구의 크기를 재는 32문항 척도를 만들었다. 이후 소비 연구는 사람들이 물건을 고르고 쓰는 방식으로 남과의 다름을 드러낸다는 것을 보였다. 문신도 그 방법 가운데 하나다.

2006년 호주 심리학자 마리카 티거먼(Marika Tiggemann) 연구진이 문신한 사람 50명과 하지 않은 사람 50명을 비교하자, 문신한 쪽의 독특성 욕구가 더 높았다. 외모에 들이는 관심은 차이가 없었다.

문신이 없는 사람 가운데서도 독특성 욕구가 높을수록 앞으로 문신을 할 가능성이 컸다. 문신은 예뻐 보이려는 쪽보다 달라 보이려는 쪽에 가까웠다.

2011년 같은 연구진이 음반 가게 손님 80명을 조사했을 때는 결과가 하나 더 나왔다. 문신한 사람은 역시 독특성 욕구가 높았다.

그런데 흔한 귀 피어싱을 한 사람은 피어싱이 없는 사람보다도 독특성 욕구가 낮았다. 누구나 하는 표시는 더 이상 다름을 말해 주지 않는다.

이 욕구의 크기는 문화마다 다르다. 1999년 심리학자 김희정(Heejung Kim)과 헤이즐 마커스(Hazel Markus)는 흔한 색과 드문 색이 섞인 펜 가운데 하나를 고르게 했다.

드문 색 펜을 고른 사람은 유럽계 미국인 74%, 동아시아인 24%였다. 2024년 729명을 대상으로 한 재현 연구에서는 이 차이가 크게 줄었고, 드문 색을 고르는 중국인이 예전보다 늘었다.

친구와 같은 운동화를 신고 나간 날 괜히 신경 쓰이는 것과 같다. 운동화는 갈아 신으면 되지만, 문신은 남과 다른 나를 몸에 남긴다. 다 같은 색 펜을 고르던 사회에서 2030은 드문 색 펜을 집기 시작했고, 문신이 그 펜이다.

문신이 흔해질수록 다름은 ‘문신을 했느냐’에서 ‘무엇을 새겼느냐’로 옮겨 간다. 나만 아는 날짜와 문장을 새긴 작은 레터링은 그 다름을 가장 작게, 그러나 지워지지 않게 남기는 방법이다.

그럼 문신을 보는 시선은 왜 그렇게 오래갔을까

같은 문신을 두고 ‘불량’이라는 시선은 오래 남았다. 문신은 오랫동안 보기 드문 것이었다. 1983년의 한 조사에서는 문신한 사람을 본 적이 없다는 응답이 72.6%였다.

2009년 부산의 한 연구에서는 ‘문신’이라는 말을 들으면 폭력과 처벌을 떠올린다는 사람이 83.1%였다. 목욕탕의 ‘문신 출입 금지’ 안내문도 이 시선에서 나왔다.

낙인: ‘낙인’은 원래 몸에 새긴 표시였다

‘문신은 불량’이라는 시선은 사회학의 낙인(stigma)이 설명한다. 특징 하나 때문에 사람 전체가 흠 있는 사람으로 깎여 보이는 것이다. 사회학자 어빙 고프먼은 1963년 책 『스티그마』에서, 낙인이 사람을 ‘온전하고 평범한 사람’에서 ‘더럽혀지고 깎아내려진 사람’으로 낮춘다고 썼다.

이 말의 뿌리가 문신이다. 그리스어 스티그마는 노예나 범죄자, 반역자의 피부에 칼로 새기거나 불로 지진 표시였다. 사람들은 이 표시가 있는 사람을, 특히 공공장소에서 피했다.

조선에서도 죄를 지은 사람의 몸에 죄목을 새겼고, 20세기에는 문신이 조직폭력배의 관습이 됐다. 문신을 보면 범죄를 떠올리는 시선은 이 역사에서 왔다.

고프먼은 낙인을 둘로 나눴다. 이미 드러나 있는 낙인과, 아직 드러나지 않았지만 드러날 수 있는 낙인이다. 뒤의 사람은 감추며 산다.

고프먼은 이렇게 표시를 감추고 다른 사람들 사이에 섞여 지내는 것을 패싱(passing)이라고 불렀다. 팔 안쪽 레터링을 출근할 때 긴소매로 가리는 직장인이 그렇다. 피부색처럼 감출 수 없는 특징과 달리, 작은 문신은 언제 보여 줄지를 내가 고를 수 있다.

고프먼에게 낙인은 특징 자체가 아니라, 사회가 기대하는 모습과 실제 모습 사이의 어긋남이다. 기대가 바뀌면 같은 특징도 더 이상 낙인이 아니다.

문신한 사람이 주변에 흔해지자 대법원은 문신이 ‘일부 집단의 전유물’이 아니라고 했다. 시선의 기준이 옮겨 갔다.

문신이 흔해질수록 옅어지는 두 가지

두 개념은 처음 질문의 두 쪽에 답한다. 독특성 욕구는 2030이 왜 문신을 새기는지 설명한다. 남과 같아 보이기 싫은 마음이 옷과 신발을 지나 몸에 닿았다.

낙인은 왜 그 문신이 오랫동안 ‘불량’이었는지 설명한다. 몸에 새긴 표시는 처음부터 사람을 가려내는 표시였고, 그 기억이 시선에 남았다.

두 힘은 함께 약해진다. 문신하는 사람이 늘수록 낙인은 옅어지지만, 문신이 주던 다름도 옅어진다. 흔한 귀 피어싱이 그랬다.

문신은 33년 동안 같은 잉크였다. 달라진 것은 그 잉크를 ‘불량’으로 읽던 눈이다. 그 눈이 너그러워질수록, 문신으로 남과 다르다고 말하기는 더 어려워진다.

자주 묻는 질문

독특성 욕구란 무엇일까?

남과 다른 사람이고 싶어 하는 욕구다. 1977년 미국 심리학자 C. R. 스나이더(C. R. Snyder)와 하워드 프롬킨(Howard Fromkin)은 이 욕구의 크기를 재는 32문항 척도를 만들었다.

낙인이란 무엇일까?

특징 하나 때문에 사람 전체가 흠 있는 사람으로 깎여 보이는 것이다. 사회학자 어빙 고프먼은 1963년 책 『스티그마』에서, 낙인이 사람을 ‘온전하고 평범한 사람’에서 ‘더럽혀지고 깎아내려진 사람’으로 낮춘다고 썼다.

함께 보면 좋은 글

보고는 어떻게 받아야 할까｜후배 보고 받는 법

와이앤하우 에디터 — Fri, 30 Oct 2026 12:00:03 +0900

보고를 받는 쪽의 기준은 하나다. 다음 보고가 더 빨리 오게 받는다. 후배나 팀원이 보고하러 왔을 때, 듣기 전부터 답할 때까지 다섯 단계로 본다.

핵심 요약

나쁜 소식을 들으면 첫마디로 원인이나 책임을 묻지 않는다.
무엇을, 누가, 언제까지 할지 정해서 말한다.
끝까지 듣고, 고맙다고 하고, 답을 정해 준다.

후배가 자리로 온다. “선배님, 잠깐 괜찮으세요? 어제 고객사 열두 곳에 보낸 안내 메일에 할인율이 20%가 아니라 2%로 들어갔습니다.” 모니터를 보던 채로 첫마디가 나간다. “아니, 그걸 왜 이제 말해요?”

후배는 그날 일을 수습한다. 그리고 다음에 실수가 생기면 혼자 고쳐 보다가, 일이 커진 뒤에야 말한다.

왜 받는 쪽이 중요한가

보고가 늦는 이유는 보고하는 사람에게만 있지 않다. 2003년 미국 뉴욕대 연구진이 직장인 40명을 인터뷰했다. 34명(85%)이 중요하다고 생각한 문제를 상사에게 꺼내지 못한 적이 있다고 답했다. 이유로 가장 많이 나온 것은 부정적인 사람으로 비치는 것(30%)과 관계가 상하는 것(27.5%)이었다. 넷 중 한 명(25%)은 말해도 달라지는 게 없을 것 같아서라고 했다.

나쁜 소식을 듣는 쪽에도 쏠림이 있다. 레슬리 존 등 연구진이 2019년 발표한 실험 11개에서 사람들은 나쁜 소식을 전한 사람을, 그 일에 아무 책임이 없어도 덜 좋아했다. 전한 사람이 좋은 뜻으로 알렸다는 것을 알게 되면 이 경향이 줄었다.

보고하는 사람은 지난번 보고가 어떻게 받아들여졌는지 기억한다. 받는 쪽의 반응이 다음 보고를 앞당기기도 하고 늦추기도 한다.

1. 받기 전: 하던 일을 멈춘다

후배가 “잠깐 괜찮으세요?” 하고 오면 하던 일을 멈춘다. 노트북을 덮거나 모니터에서 몸을 돌린다. 휴대폰은 뒤집어 둔다. 리더십 교육기관 한국리더십센터가 ‘듣고 있다’는 신호로 드는 동작이다.

✕ 모니터를 보면서 “응, 말해요.”
○ 의자를 돌려 앉고 “네, 말해 봐요.”

지금 들을 수 없으면 ‘이따가’로 미루지 않는다. 들을 시간을 정해 준다. 급한 일인지는 먼저 묻는다.

“지금 회의 들어가야 해서요. 급한 거면 1분만 지금 말해 주고, 아니면 4시에 제 자리에서 들을게요.”

실수나 문제를 보고받을 때는 자리에서 큰 소리로 받지 않는다. 조용한 회의실로 옮긴다.

2. 들을 때: 끝까지 듣는다

보고가 끝날 때까지 끼어들지 않는다. 답이 먼저 떠올라도 중간에 해결책을 내놓지 않는다. 한국리더십센터는 너무 빨리 해결책을 내놓으면 상대가 자기 생각을 충분히 말할 기회를 잃는다고 설명한다.

숫자와 날짜가 나오면 적으면서 듣는다. 적기 전에 한마디 한다.

“놓치지 않게 적으면서 들을게요.”

보고가 길어져 요점이 보이지 않으면 말을 끊지 말고 묻는다.

✕ “됐고, 그래서 어떻게 됐는데요?”
○ “지금 제가 정하거나 도와줄 게 있어요?”

3. 첫마디: “말해 줘서 고마워요”

나쁜 소식을 들으면 첫마디로 원인이나 책임을 묻지 않는다. 먼저 알려 준 것에 고맙다고 말하고, 지금 상황부터 묻는다.

✕ “그걸 왜 이제 말해요?”
✕ “누가 그랬어요?”
○ “말해 줘서 고마워요. 지금 확인된 게 어디까지예요?”

하버드 경영대학원 교수 에이미 에드먼드슨은 직원이 문제를 꺼냈을 때 리더가 할 반응을 두 묶음으로 정리했다. 먼저 듣고, 인정하고, 고맙다고 말한다. 그다음 앞일을 보고, 도움을 제안하고, 다음 단계를 함께 정한다. 고마움은 “말해 줘서 정말 고마워요” 한마디로도 전할 수 있다.

에드먼드슨은 세계 여러 곳의 관리자와 직원들에게 같은 질문을 자주 던진다. 조직의 실패 가운데 비난받아야 할 것은 몇 퍼센트인가. 대답은 대개 1~4%다. 실제로 비난받는 실패는 몇 퍼센트인가. 대답은 70~90%로 바뀐다. 에드먼드슨은 이 차이 때문에 많은 실패가 보고되지 않는다고 설명한다.

원인을 따지는 일은 수습이 끝난 뒤에 한다. 해결책을 가져오지 않았다고 돌려보내지도 않는다. 한 구청장은 한국경제 칼럼에서 해결책이 없어도 상관없다고 쓰며, 직원들에게 자주 하는 말을 이렇게 적었다.

“잘되는 일은 천천히 알려줘도 괜찮다. 안 되는 일일수록 최대한 빨리 말해 달라.”

이 말은 문제가 생기기 전, 평소에 해 둔다.

4. 질문: 사람이 아니라 사실을 묻는다

질문은 지금 상태, 영향 범위, 필요한 도움 순서로 한다.

“고객사에서 문의 온 곳이 있어요?” “열두 곳 모두 같은 메일이 나갔어요?” “제가 뭘 도와주면 돼요?”

‘왜 ~ 안 했어요?’는 묻는 말이 아니라 탓하는 말로 들린다. 같은 내용을 일에 대해 묻는다.

✕ “왜 확인을 안 했어요?”
○ “할인율은 어느 파일을 보고 넣었어요?”

에드먼드슨은 리더가 좋은 질문을 하고 집중해서 듣는 모습을 보이라고 했다. 한국리더십센터도 “조금 더 말해 주세요”, “어떤 부분이 가장 어려웠나요?”처럼 짧은 질문으로 상대가 말을 이어 가게 하라고 안내한다.

물어서 확인한 내용은 한 문장으로 되짚는다. 한국리더십센터는 상대가 충분히 말한 뒤 이해한 내용을 짧게 정리하고, 이해가 맞는지 확인하라고 한다. 잘못 들은 것이 있으면 이 자리에서 바로잡힌다.

“제가 이해한 대로면, 열두 곳에 모두 2%로 나갔고 아직 문의 온 곳은 없다는 거죠?”

5. 답: 그 자리에서 정해 준다

보고는 받는 사람이 답을 줘야 끝난다. 고개만 끄덕이고 돌려보내지 않는다. 무엇을, 누가, 언제까지 할지 정해서 말한다.

“정정 메일은 도윤 님이 초안을 써서 3시까지 보여 줘요. 거래가 큰 두 곳에는 제가 먼저 전화할게요.”

그 자리에서 정할 수 없으면 언제 답할지를 말한다.

“팀장님께 여쭤보고 오늘 5시까지 답 줄게요.”

말한 시간에 답한다. 후배가 낸 의견을 받아들이지 못했으면 이유를 말해 준다. 앞의 뉴욕대 연구에서 넷 중 한 명이 문제를 꺼내지 않은 이유는 말해도 달라지는 게 없을 것 같아서였다.

“이번에는 일정 때문에 원래 안으로 가요. 낸 의견은 다음 분기 계획 때 다시 볼게요.”

메신저로 받은 보고에도 확인했다는 답을 남긴다. “확인했어요. 이대로 진행해 주세요.”

실수에서 고칠 점이 있으면 일이 수습된 뒤에 따로 말한다.

이어서 받으면

후배: “선배님, 잠깐 괜찮으세요? 어제 고객사 열두 곳에 보낸 안내 메일에 할인율이 20%가 아니라 2%로 들어갔습니다.”

선배: (의자를 돌려 앉고) “말해 줘서 고마워요. 지금 확인된 게 어디까지예요?”

(후배의 설명을 끝까지 듣는다)

선배: “고객사에서 문의 온 곳이 있어요? 열두 곳 모두 같은 메일이 나갔어요?”

선배: “제가 이해한 대로면, 열두 곳에 모두 2%로 나갔고 아직 문의 온 곳은 없다는 거죠?”

선배: “정정 메일은 도윤 님이 초안을 써서 3시까지 보여 줘요. 거래가 큰 두 곳에는 제가 먼저 전화할게요.”

보고 받을 때 하지 않는 것

다른 일을 하면서 듣지 않는다.
보고 중간에 말을 끊지 않는다.
나쁜 소식에 “왜 이제”, “누가”부터 묻지 않는다.
해결책이 없다고 돌려보내지 않는다.
고개만 끄덕이고 끝내지 않는다.
답하겠다고 한 시간을 넘기지 않는다.

자주 묻는 질문

보고를 들으면서 바로 해결책을 말해도 될까?

나쁜 소식을 보고받으면 첫마디로 뭐라고 할까?

나쁜 소식을 들으면 첫마디로 원인이나 책임을 묻지 않는다. 먼저 알려 준 것에 고맙다고 말하고, 지금 상황부터 묻는다.

정리: 후배 보고 받는 법 한눈에 보기

단계	정석
받기 전	하던 일을 멈춘다. 지금 안 되면 들을 시간을 정해 준다
들을 때	끝까지 듣는다. 길어지면 끊지 말고 묻는다
첫마디	“말해 줘서 고마워요”. 원인은 수습 뒤에 따진다
질문	상태, 범위, 도움 순서로 사실을 묻고 되짚는다
답	무엇을, 누가, 언제까지 할지 정한다. 못 정하면 답할 시간을 말한다

보고 받기에서 기억할 것은 한 문장이다. 끝까지 듣고, 고맙다고 하고, 답을 정해 준다.

참고 자료

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술 권하던 나라에서, 왜 젊은 사람들은 술도 담배도 줄일까｜기술적 규범과 심리적 반발

와이앤하우 에디터 — Fri, 30 Oct 2026 08:00:43 +0900

술 권하던 나라에서 젊은 사람들이 술도 담배도 줄이는 이유는 기술적 규범과 심리적 반발로 설명할 수 있다. 주변에서 안 마시고 안 피우는 사람이 늘어 안 하는 것이 보통이 됐고, 잔을 권할수록 거절은 자유를 지키는 일이 된다.

핵심 요약

기술적 규범은 젊은 사람들이 왜 술과 담배를 줄였는지 설명한다. 주변에서 안 마시고 안 피우는 사람이 늘자, 안 하는 것이 보통이 됐다.
심리적 반발은 잔을 채워 주는 윗세대가 왜 그 흐름을 되돌리지 못하는지 설명한다. 내 잔을 남이 정하려 들수록, 거절은 자유를 지키는 일이 된다.
술 권하던 나라를 바꾸고 있는 것은 경고 문구가 아니라 옆자리의 콜라 한 잔이다.

2025년 국내 주류 출고량은 298만 8,000㎘였다. 1998년 이후 27년 만에 300만㎘ 아래로 내려갔다.

10년 전인 2015년보다 21.5% 적다. 맥주는 1년 사이 163만 7,000㎘에서 151만 9,000㎘로 줄었다.

술은 젊은 쪽에서 크게 줄었다. 한 달에 한 번 이상 폭음한 20대 남성은 2024년 45.8%에서 2025년 37.8%로 1년 만에 8.0%p 떨어졌다. 20대 여성은 39.0%에서 32.8%가 됐다.

2026년 7월 Z세대 구직자 1,347명 조사에서는 42%가 술을 ‘전혀 마시지 않는다’고 답했다. 술을 줄이거나 마시지 않는 이유 1위는 건강도 돈도 아닌 ‘술을 좋아하지 않아서’(53%)였다.

담배도 줄었다. 19세 이상 성인의 궐련 흡연율은 2016년 23.9%에서 2025년 17.0%로 10년 새 29% 줄었다.

10대는 더 가파르다. 중·고등학교 남학생의 흡연율은 2016년 9.6%에서 2025년 4.4%로, 한 달 안에 술을 마신 남학생은 17.2%에서 9.8%로 줄었다.

그런데 회식 자리에는 아직 잔을 채워 주는 손이 있다. 2025년 10월 직장인 1,000명 조사에서 최근 1년 사이 직장 내 괴롭힘을 겪었다는 33% 가운데 15.4%는 회식 참석과 음주, 노래방 같은 업무 밖의 강요를 겪었다.

여기에는 두 사람이 있다. 술잔 대신 음료를 드는 젊은 사람, 그리고 그 잔에 술을 채우려는 윗세대다. 앞사람이 술을 줄인 이유와, 뒷사람의 권유가 통하지 않는 이유는 서로 다르다.

기술적 규범: 다들 술을 안 마신다

술과 담배를 줄인 젊은 사람은 사회심리학의 기술적 규범(descriptive norm)이 설명한다. 주변 사람들이 실제로 어떻게 행동하는지에 대한 인식이다. ‘다들 이렇게 한다’는 감각이 곧 나의 기준이 된다.

미국 사회심리학자 로버트 치알디니(Robert Cialdini) 연구진은 1990년 사회 규범을 둘로 나눴다. 하나는 ‘대부분이 무엇을 하는가’를 말하는 기술적 규범이다.

다른 하나는 ‘대부분이 무엇을 옳다고 보고 그르다고 보는가’를 말하는 명령적 규범(injunctive norm)이다. ‘쓰레기를 버리지 마시오’라는 표지판이 명령적 규범이라면, 바닥에 쓰레기가 얼마나 널려 있는지가 기술적 규범이다.

연구진은 한 대학병원 옆 주차장에서 차로 돌아가는 방문객 139명을 지켜봤다. 차 앞유리에는 ‘자동차 안전 주간입니다. 운전 조심하세요’라고 적힌 큰 전단을 끼워 두었다.

주차장 바닥은 전단과 사탕 껍질, 담배꽁초로 어지럽히거나 깨끗이 치워 두었다. 바닥이 지저분할 때는 41%가 전단을 바닥에 버렸고, 깨끗할 때는 11%만 버렸다. 실험 도우미가 방문객 앞에서 전단을 떨어뜨리자 차이는 더 벌어졌다.

지저분한 바닥에서는 54%가 버렸고, 깨끗한 바닥에서는 6%만 버렸다. 깨끗한 바닥에 떨어진 전단 한 장이 ‘여기서는 아무도 버리지 않는다’는 사실을 오히려 눈에 띄게 한 것이다.

일상에서도 같다. 빨간불 앞에서 다들 기다리면 나도 서 있지만, 몇 사람이 건너기 시작하면 발이 먼저 움직인다. 사람은 표지판보다 옆 사람을 본다.

지금 술자리의 바닥은 깨끗해지는 중이다. Z세대 구직자 열 명 가운데 네 명이 술을 전혀 마시지 않으면, 콜라를 시키는 사람은 더 이상 눈에 띄지 않는다. 담배도 같다.

흡연하는 남학생이 스무 명에 한 명도 안 되는 학교에서 담배는 ‘다들 하는 것’이 아니라 ‘누군가 하는 것’이다. 안 마시고 안 피우는 사람이 늘수록 그 선택은 평범해지고, 평범해진 선택은 다시 더 많은 사람을 끌어당긴다.

그럼 술 권하는 사람은 왜 실패할까

윗세대가 보던 바닥은 달랐다. 회식에서 다들 잔을 비우던 시절의 규범이 그들에게는 아직 기준으로 남아 있다. 그래서 잔을 채워 주는 손은 쉽게 줄지 않는다.

그런데 이 권유는 젊은 사람을 술자리로 돌려놓지 못한다. 오히려 잔을 더 멀리 밀어낸다.

심리적 반발: 권할수록 안 마신다

권유가 거꾸로 작동하는 이유는 사회심리학의 심리적 반발(psychological reactance)이 설명한다. 선택의 자유가 위협받거나 빼앗길 때, 그 자유를 되찾으려는 마음이다. 하라고 하면 하기 싫어지고, 하지 말라고 하면 하고 싶어진다.

미국 심리학자 잭 브렘(Jack Brehm)이 1966년 책 『심리적 반발 이론』에서 정리했다. 브렘은 아이가 왜 때로 시킨 것과 반대로 하는지, 선전이 왜 자주 실패하는지를 물으며 이 이론을 시작했다.

2019년 독일 하이델베르크대 연구진은 이 반발을 술로 시험했다. 평균 24세 남자 대학생 84명에게 1분쯤 되는 녹음 전화를 들려주고, 자기가 그 전화를 받았다고 상상하게 했다. 그날 저녁 친구들과 술집에 가기로 한 상황이다.

전화를 건 사람은 여자친구나 남자 친구였고, 지난번 과음해서 기차를 놓친 일을 꺼낸 뒤 말을 맺었다. 절반은 “오늘 밤엔 맥주 두 잔이면 충분해!”라고 정해 줬고, 절반은 “오늘 밤엔 마시는 양을 좀 조절해 보면 어때?”라고 권했다. 정해 주는 말을 들은 사람은 더 화가 났다.

반발은 여자친구의 전화에서 컸다. 여자친구가 두 잔으로 정해 준 경우 그 말대로 하겠다는 확률은 25%였고, 부드럽게 권한 경우는 55%였다.

술을 줄이라는 좋은 말도, 고를 자유를 빼앗는 말투로 오면 튕겨 나간다. 반발이 지키려는 것은 술이 아니라 고를 자유다.

마시지 말라는 말이든 마시라는 말이든, 내 잔을 남이 정하려 들면 반발이 생긴다. 막 공부를 하려던 참에 “공부 좀 해라”라는 말을 들으면 펴려던 책도 덮고 싶어지는 것과 같다.

회식 자리의 권유도 마찬가지다. 잔을 채워 주는 손은 마실지 말지 내가 정할 자유를 건드린다. 그 자유를 지키는 가장 쉬운 방법은 잔을 받지 않는 것이다.

회식과 음주 강요가 직장 내 괴롭힘의 한 갈래로 꼽힌다는 것은, 이 자유가 이제 당연한 권리가 됐다는 뜻이다. 당연한 권리를 건드릴수록 반발은 커진다.

술과 담배, 다들 안 마시고 권하면 더 안 마신다

두 개념은 처음의 질문에 서로 다른 쪽에서 답한다. 기술적 규범은 젊은 사람들이 왜 술과 담배를 줄였는지 설명한다. 주변에서 안 마시고 안 피우는 사람이 늘자, 안 하는 것이 보통이 됐다.

심리적 반발은 잔을 채워 주는 윗세대가 왜 그 흐름을 되돌리지 못하는지 설명한다. 내 잔을 남이 정하려 들수록, 거절은 자유를 지키는 일이 된다.

그래서 회식에서 콜라를 드는 신입은 분위기를 깨는 사람이 아니다. 안 마시는 사람이 흔해진 자리에서 자기 잔을 스스로 정하는, 지금의 보통 사람이다. 술 권하던 나라를 바꾸고 있는 것은 경고 문구가 아니라 옆자리의 콜라 한 잔이다.

자주 묻는 질문

기술적 규범이란 무엇일까?

주변 사람들이 실제로 어떻게 행동하는지에 대한 인식이다. ‘다들 이렇게 한다’는 감각이 곧 나의 기준이 된다.

심리적 반발이란 무엇일까?

선택의 자유가 위협받거나 빼앗길 때, 그 자유를 되찾으려는 마음이다. 하라고 하면 하기 싫어지고, 하지 말라고 하면 하고 싶어진다.

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자료조사는 어떻게 해야 할까｜원문 찾기와 출처 표기

와이앤하우 에디터 — Thu, 29 Oct 2026 12:00:34 +0900

자료조사의 기준은 하나다. 숫자 하나도 처음 나온 곳까지 찾아가고, 어디서 가져왔는지 적어서 넘긴다. 상사에게 조사를 맡았을 때, 시작부터 정리까지 다섯 단계로 본다.

핵심 요약

지시를 받을 때 어디에 쓸 자료인지, 언제까지 필요한지 먼저 확인한다.
조사 결과의 첫 줄에는 1단계에서 적은 질문의 답을 쓴다.
숫자는 처음 나온 곳에서 가져오고, 가져온 곳을 함께 적는다.

팀장이 말한다. “1인 가구가 얼마나 되는지 좀 조사해 줘.” 검색창에 ‘1인 가구 수’를 치고, 맨 위에 뜬 블로그 글의 숫자를 보고서에 옮긴다. 팀장이 묻는다. “이거 몇 년 기준이야? 어디서 나온 숫자야?” 블로그 글에는 둘 다 적혀 있지 않다.

왜 처음 나온 곳까지 가야 하는가

스탠퍼드대의 샘 와인버그와 세라 맥그루는 인터넷을 오래 써 온 45명에게 낯선 웹사이트를 평가하게 했다. 역사학 박사 10명, 전문 팩트체커 10명, 스탠퍼드대 학부생 25명이었다.

과제 하나는 최저임금 정보를 다루는 사이트였다. 중립을 내세웠지만, 실제로는 외식·호텔 업계를 위해 로비하는 홍보 회사가 만든 사이트였다. 사이트 어디에도 그 사실은 적혀 있지 않았다. 팩트체커는 10명 모두 이 홍보 회사를 찾아냈다. 역사학자는 10명 중 6명, 학생은 40%만 찾았다.

차이는 읽는 방식에서 났다. 역사학자와 학생은 공식 기관처럼 보이는 로고와 도메인 이름에 자주 속았다. 사이트 안에 머물며 그 안의 글로 믿을 만한지 판단했다. 팩트체커는 사이트를 잠깐 훑고 바로 나왔다. 새 탭을 열어 이 사이트를 누가 만들었는지부터 검색했고, 다른 두 집단보다 훨씬 짧은 시간에 더 근거 있는 결론을 냈다.

자료조사도 같다. 자료가 그럴듯해 보이는지가 아니라, 누가 만들었고 어디서 왔는지를 자료 밖에서 확인한다.

1. 시작 전: 조사할 질문을 한 문장으로 적는다

지시를 받을 때 어디에 쓸 자료인지, 언제까지 필요한지 먼저 확인한다.

“회의 때 보실 자료면 숫자 위주로 한 장에 정리하면 될까요?”

그다음 조사할 질문을 한 문장으로 적는다. 질문이 넓으면 무엇을 찾아야 끝나는지 알 수 없다.

✕ “1인 가구 조사”
○ “전국 1인 가구는 몇 가구이고, 5년 전보다 얼마나 늘었나”

질문이 정해지면 찾을 곳을 먼저 정하고 검색한다. 와인버그 연구의 팩트체커들도 낯선 내용에 바로 뛰어들지 않고, 어떻게 찾아 나갈지부터 정했다.

2. 찾기: 처음 만든 곳의 자료부터 본다

조사에 쓰는 자료는 1차 자료와 2차 자료로 나뉜다. 캘리포니아주립대 포모나(Cal Poly Pomona) 도서관은 1차 자료를 ‘직접적인 증거’라고 설명한다. 기업 조사에서는 사업보고서의 재무제표, 정부가 조사한 인구 통계, 기업에 영향을 주는 새 법을 예로 든다. 시장조사 보고서나 업계지의 뉴스 모음은 1차 자료를 해석한 2차 자료다.

1차 자료는 찾을 곳이 정해져 있다.

찾는 것	찾는 곳
통계	국가통계포털(KOSIS). 국가데이터처(옛 통계청)와 여러 기관이 만든 국가승인통계를 모아 둔다
회사	금융감독원 전자공시시스템(DART). 상장법인 등이 낸 사업보고서 같은 공시서류를 누구나 볼 수 있다
법·제도	국가법령정보센터. 법제처가 법령 정보를 제공한다

1인 가구 수는 KOSIS에서 찾는다. 출처는 국가데이터처의 「인구총조사」다.

블로그나 기사에서 숫자를 봤으면, 그 글에 적힌 조사 기관과 조사 이름을 찾아 원문으로 간다. 원문을 밝히지 않은 숫자는 쓰지 않는다.

검색 결과는 바로 누르지 않는다. 와인버그 연구의 팩트체커들은 결과 하나를 누르기 전에 목록 전체를 훑어, 어떤 사이트들이 나왔는지부터 봤다.

3. 확인: 누가, 언제, 왜 만들었는지 본다

캘리포니아주립대 치코 메리엄 도서관은 찾은 정보를 평가하는 질문 목록(CRAAP 테스트)을 만들었다. 업무 자료조사에서는 그 가운데 네 가지를 묻는다.

누가: 쓴 사람, 펴낸 기관, 돈을 댄 곳이 어디인가. 그 주제를 다룰 자격이 있는가.
언제: 언제 나왔고, 그 뒤에 고쳐졌는가. 지금 쓰기에 오래된 자료는 아닌가.
근거: 정보가 어디서 왔는가. 다른 자료에서도 같은 내용이 확인되는가.
왜: 알리려는 자료인가, 팔거나 설득하려는 자료인가.

처음 보는 사이트는 그 사이트의 ‘소개’ 페이지만 읽고 판단하지 않는다. 새 탭을 열어 사이트 이름과 운영 기관을 검색한다.

✕ “공식 사이트 같아서 그대로 썼습니다.”
○ “운영 기관을 검색해 보니 업계 단체였습니다. 업계 입장이 들어간 자료라 정부 통계와 나란히 적었습니다.”

AI 검색이 내놓은 답도 같은 기준으로 본다. 답에 나온 숫자는 함께 제시된 출처를 열어, 원문에 그 숫자가 실제로 있는지 확인한다.

4. 기록: 찾는 그때 출처를 적는다

KOSIS의 「통계정보 이용지침」은 통계를 이용할 때 반드시 출처를 밝히라고 한다. 출처로 적을 정보도 정해 두었다. 작성기관명, 조사명, 작성시점, 참조일자(KOSIS에서 조회하거나 내려받은 날짜), 통계표명, URL이다.

자료 하나를 찾을 때마다 이 정보를 한 줄씩 적어 둔다. 정리가 끝난 뒤에 출처를 다시 찾으면 같은 페이지를 찾느라 시간을 다시 쓴다.

✕ 출처: 인터넷
✕ 출처: 네이버 검색
○ 출처: 국가데이터처, 「인구총조사」, ○○○○년 기준, KOSIS 통계표 ‘(통계표명)’, 2026.10.04 조회, (URL)

숫자는 원문 그대로 옮긴다. 같은 지침은 통계를 임의로 바꾸거나 출처를 잘못 적지 말라고 한다. 반올림하거나 직접 계산한 숫자는 그렇다고 적는다.

5. 정리: 답, 근거, 못 찾은 것을 나눠 쓴다

조사 결과의 첫 줄에는 1단계에서 적은 질문의 답을 쓴다. 그 아래에 숫자마다 기준 시점과 출처를 붙인다.

자료끼리 숫자가 다르면 하나만 골라 쓰지 않는다. 둘 다 적고 무엇이 다른지 적는다. KOSIS의 100대 지표에는 국가데이터처 「인구총조사」의 ‘가구수’와 행정안전부 「주민등록인구현황」의 ‘주민등록세대수’가 따로 실려 있다. 만든 기관도, 세는 단위도 달라 숫자가 다르다.

찾지 못한 것은 찾지 못했다고 적는다. 빈칸을 비슷한 숫자로 채우지 않는다.

“요청하신 항목 중 ○○은 공개된 통계를 찾지 못했습니다.”

이렇게 넘긴다

조사 질문 전국 1인 가구는 몇 가구이고, 5년 전보다 얼마나 늘었나

답 ○○○만 가구. 5년 전보다 ○○만 가구 늘었다

근거 국가데이터처, 「인구총조사」, ○○○○년·○○○○년 기준, KOSIS 통계표 ‘(통계표명)’, 2026.10.04 조회

못 찾은 것 ○○ 항목. 공개된 통계를 찾지 못했다

자료조사에서 하지 않는 것

검색 결과 맨 위의 글 하나로 끝내지 않는다.
원문을 밝히지 않은 숫자를 쓰지 않는다.
사이트가 공식 기관처럼 보인다는 이유로 믿지 않는다.
숫자를 고치고 원문 그대로인 것처럼 적지 않는다.
못 찾은 칸을 비슷한 숫자로 채우지 않는다.

자주 묻는 질문

블로그에서 찾은 숫자를 그대로 써도 될까?

검색 결과 맨 위의 글 하나로 끝내지 않는다. 원문을 밝히지 않은 숫자를 쓰지 않는다.

출처는 무엇을 적어야 할까?

KOSIS의 「통계정보 이용지침」은 통계를 이용할 때 반드시 출처를 밝히라고 한다. 출처로 적을 정보도 정해 두었다.

정리: 자료조사 하는 법 한눈에 보기

단계	정석
시작 전	쓰임새와 마감을 확인하고, 조사할 질문을 한 문장으로 적는다
찾기	처음 만든 곳부터. 통계는 KOSIS, 회사는 DART, 법은 국가법령정보센터
확인	누가, 언제, 무엇을 근거로, 왜 만들었는지. 처음 보는 사이트는 새 탭에서 검색한다
기록	찾는 그때 기관, 조사명, 기준 시점, 조회일, URL을 적는다
정리	답, 근거, 못 찾은 것을 나눠 쓴다

자료조사에서 기억할 것은 한 문장이다. 숫자는 처음 나온 곳에서 가져오고, 가져온 곳을 함께 적는다.

참고 자료

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‘전세가 기본’이던 나라에서 월세 70%, 청년은 왜 월세를 택할까｜가용성 휴리스틱과 심적 회계

와이앤하우 에디터 — Thu, 29 Oct 2026 08:00:30 +0900

‘전세가 기본’이던 나라에서 청년이 월세를 택하는 이유는 가용성 휴리스틱과 심적 회계로 설명할 수 있다. 청년은 한 번에 잃을 수 있는 보증금을 손해로 세고, 부모는 매달 빠져나가는 월세를 손해로 센다.

핵심 요약

가용성 휴리스틱은 월세를 택한 청년을 설명한다. 또래가 보증금을 잃은 이야기가 쉽게 떠오를수록 전세는 위험해 보이고, 떼일 목돈이 없는 월세가 안전해 보인다.
심적 회계는 월세를 말리는 부모를 설명한다. 보증금은 ‘맡겨 둔 돈’ 장부에, 월세는 ‘쓴 돈’ 장부에 적히니 월세만 손해로 보인다.
월세를 두고 두 세대가 부딪치는 것은 어느 한쪽의 셈이 틀려서가 아니다. 서로 다른 장부에 손해를 적고 있어서다.

2026년 8월 전국 주택 전월세 거래 19만 9,204건 가운데 13만 9,455건이 월세였다. 70%다.

2021년만 해도 월세는 43.5%로 절반이 안 됐다. 서울 아파트도 월세가 절반(49.8%)에 이르렀고, 4월 평균 월세는 147만 6,000원이었다.

먼저 전세가 줄었다. 8월 한 달 새 전세 거래는 12.7% 줄었고, 월세는 2.2% 줄었다. 전세대출 규제가 강해지면서 목돈을 마련하기 어려워진 세입자들이 월세로 옮겼다.

그리고 전세 사기가 있었다. 2026년 8월 말까지 정부가 인정한 전세사기 피해는 4만 936건이다. 피해자의 76%가 40세 미만이고, 30대가 절반(50.7%), 20대가 4분의 1(25.3%)이다.

여기에는 두 사람이 있다. 전세 사기 뉴스를 보고 월세 계약서에 도장을 찍는 사회초년생, 그리고 “월세는 돈 버리는 것”이라며 말리는 부모다. 같은 집을 두고 두 사람은 서로 다른 손해를 걱정한다.

월세와 가용성 휴리스틱: 쉽게 떠오르는 위험이 크게 보인다

월세를 택한 청년은 인지심리학의 가용성 휴리스틱(availability heuristic)이 설명한다. 어떤 일이 얼마나 자주 일어나는지를, 그런 사례가 머릿속에 얼마나 쉽게 떠오르는지로 판단하는 지름길이다.

1973년 심리학자 아모스 트버스키와 대니얼 카너먼은 참가자들에게 유명인 39명의 이름을 2초에 하나씩 녹음으로 들려줬다. 한 목록에는 아주 유명한 여성 19명과 덜 유명한 남성 20명이, 다른 목록에는 유명한 남성 19명과 덜 유명한 여성 20명이 들어 있었다. 어느 목록이든 덜 유명한 쪽이 한 명 더 많았다.

그런데 남녀 중 어느 쪽이 많았는지 물은 99명 가운데 80명이, 유명한 이름이 있던 쪽이 더 많았다고 답했다. 다른 참가자들에게 이름을 떠올려 보게 하자 유명한 이름은 19개 중 평균 12.3개, 덜 유명한 이름은 20개 중 8.4개가 나왔다. 잘 떠오르는 쪽을 많다고 느낀 것이다.

같은 논문의 다른 실험도 있다. 영어 단어 중 K로 시작하는 단어와 세 번째 글자가 K인 단어 가운데 어느 쪽이 많을까. 152명 중 105명이 첫 글자 쪽을 골랐다.

실제로는 세 번째 글자가 K인 단어가 약 두 배다. K로 시작하는 단어가 더 쉽게 떠오를 뿐이다.

두 사람은 논문에서 일상의 예도 들었다. 길가에 뒤집힌 차를 보고 나면, 한동안 운전하다 사고가 날 것 같은 느낌이 커진다. 그리고 이 지름길은 아주 좋거나 아주 나쁜 일을 실제보다 더 일어날 것처럼 보이게 한다고 썼다.

보증금을 통째로 잃는 일은 그런 ‘아주 나쁜 일’이다. 사회초년생에게 전세 사기는 또래가 겪은 일이다. 피해자 네 명 중 세 명이 20·30대다.

그런 사례가 쉽게 떠오를수록 전세는 위험해 보이고, 목돈을 걸지 않는 월세가 안전해 보인다. 2023년 직방 조사에서 월세를 원하는 세입자가 꼽은 이유 1위는 ‘사기나 전세금 반환 등 목돈을 떼일 부담이 적어서’(35.2%)였다. 1년 전 1위는 ‘목돈 부담이 적어서’였다.

그럼 부모는 왜 월세를 ‘돈 버리는 것’이라고 할까

부모 세대도 같은 뉴스를 본다. 그래도 월세를 말린다. 부모의 머릿속에 먼저 떠오르는 것은 사기가 아니라, 매달 통장에서 빠져나가는 월세이기 때문이다.

심적 회계: 같은 돈도 어느 장부에 적느냐에 따라 다르다

부모의 계산은 행동경제학의 심적 회계(mental accounting)가 설명한다. 사람은 돈을 머릿속에서 용도별 장부에 나눠 적고, 같은 금액이라도 어느 장부에 적혔느냐에 따라 다르게 느낀다.

미국 경제학자 리처드 세일러가 1985년 논문에서 이 개념을 정리했다. 세일러는 행동경제학에 기여한 공로로 2017년 노벨 경제학상을 받았다.

이 원리를 잘 보여 주는 실험이 있다. 1981년 트버스키와 카너먼은 두 가지 상황을 물었다. 10달러짜리 연극 표를 사러 극장에 왔는데 10달러 지폐를 잃어버렸다면, 그래도 표를 사겠는가.

183명 중 88%가 사겠다고 했다. 이미 10달러에 산 표를 잃어버렸다면, 10달러를 내고 다시 사겠는가. 200명 중 46%만 사겠다고 했다.

잃은 돈은 똑같이 10달러다. 하지만 표를 잃은 사람은 ‘공연비’ 장부에 이미 10달러를 적어 둔 상태라, 다시 사면 공연 한 편에 20달러를 쓰는 셈이 된다. 지폐를 잃은 사람에게 그 10달러는 공연과 상관없는 장부의 일이다.

같은 논문에는 이런 질문도 있었다. 15달러짜리 계산기를 차로 20분 떨어진 다른 지점에서 5달러 싸게 살 수 있다면 68%가 가겠다고 했다.

계산기가 125달러일 때는 29%만 가겠다고 했다. 아끼는 돈은 똑같이 5달러인데, 15달러짜리 장부에 붙으면 크고 125달러짜리 장부에 붙으면 작아 보였다.

월급은 아껴 쓰면서 연말정산 환급금은 쉽게 쓰는 것도 같은 원리다. 둘 다 내 돈인데, 환급금은 ‘보너스’ 장부에 들어간다.

부모 세대의 장부에서 전세 보증금은 ‘맡겨 둔 돈’이다. 계약이 끝나면 그대로 돌아오니 비용이 아니다. 월세는 ‘쓴 돈’이다.

매달 나가서 돌아오지 않는다. 그래서 월세는 버리는 돈이 된다. 직방 조사에서도 전세를 원하는 세입자의 55.1%가 이유로 ‘매월 고정지출이 없어서’를 꼽았다.

그런데 보증금도 공짜는 아니다. 대출로 마련했다면 매달 이자가 나가고, 내 돈이라면 그 돈을 굴려 얻었을 이자를 포기한 것이다.

이 비용은 통장에서 따로 빠져나가지 않아 장부에 잘 적히지 않는다. 그리고 사기를 당하면 맡겨 둔 돈이 한 번에 사라진다.

월세와 전세, 매달 나가는 돈과 한 번에 잃을 수 있는 돈

두 개념은 같은 집 앞에서 갈라진 두 사람을 하나씩 설명한다. 가용성 휴리스틱은 월세를 택한 청년을 설명한다. 또래가 보증금을 잃은 이야기가 쉽게 떠오를수록 전세는 위험해 보이고, 떼일 목돈이 없는 월세가 안전해 보인다.

심적 회계는 월세를 말리는 부모를 설명한다. 보증금은 ‘맡겨 둔 돈’ 장부에, 월세는 ‘쓴 돈’ 장부에 적히니 월세만 손해로 보인다.

부모는 매달 빠져나가는 돈을 손해로 세고, 자녀는 한 번에 잃을 수 있는 돈을 손해로 센다. 월세를 두고 두 세대가 부딪치는 것은 어느 한쪽의 셈이 틀려서가 아니다. 서로 다른 장부에 손해를 적고 있어서다.

자주 묻는 질문

가용성 휴리스틱이란 무엇일까?

어떤 일이 얼마나 자주 일어나는지를, 그런 사례가 머릿속에 얼마나 쉽게 떠오르는지로 판단하는 지름길이다. 1973년 심리학자 아모스 트버스키와 대니얼 카너먼은 참가자들에게 유명인 39명의 이름을 2초에 하나씩 녹음으로 들려줬다.

심적 회계란 무엇일까?

사람은 돈을 머릿속에서 용도별 장부에 나눠 적고, 같은 금액이라도 어느 장부에 적혔느냐에 따라 다르게 느낀다. 미국 경제학자 리처드 세일러가 1985년 논문에서 이 개념을 정리했다.

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1대1 면담에서는 무엇을 말해야 할까｜면담 전·중·후 할 일

와이앤하우 에디터 — Wed, 28 Oct 2026 12:00:20 +0900

1대1 면담의 기준은 하나다. 면담은 팀원의 시간이다. 할 말은 팀원이 정해 간다. 평가나 연봉을 정하는 면담이 아니라 팀장과 정기적으로 만나는 1대1 면담(원온원)을 기준으로, 면담 전·중·후에 할 일을 차례로 본다.

핵심 요약

팀장과 둘만 보는 문서를 하나 만든다.
팀장이 “요즘 어때요?”라고 물으면 적어 온 의제로 답한다.
할 말은 적어 들어가고, 정한 것은 적어 나온다.

팀장이 다음 주부터 2주에 한 번, 30분씩 1대1로 이야기하자고 한다. 첫 면담에서 팀장이 “요즘 어때요?”라고 묻는다. “괜찮습니다.” 그 뒤로는 팀장이 지난주 일을 하나씩 묻고, 답하다 보면 30분이 지나간다.

왜 팀원이 정해 가야 하는가

미국 노스캐롤라이나대 샬럿캠퍼스의 스티븐 로겔버그 교수가 1대1 면담을 하는 팀원 250명에게 물었더니 절반 가까이가 면담이 기대에 못 미쳤다고 답했다. 팀원과 팀장 모두 팀원이 할 이야기 목록(의제)을 직접 정하거나 함께 정한 면담을 가장 높게 평가했다. 면담이 잘 됐는지를 가장 잘 예측한 것은 팀원이 말한 시간이었다. 로겔버그는 팀원이 전체 시간의 50~90%를 말하는 것이 이상적이라고 본다.

인텔 CEO를 지낸 앤디 그로브는 1983년 책 『High Output Management』에서 1대1 면담을 팀원의 자리로 보라고 썼다. 팀원이 여덟 명인 팀장은 여덟 번 준비해야 하지만 팀원은 한 번이면 된다. 그래서 할 이야기를 팀원이 미리 적어 오게 하라고 했다. 적는 동안 꺼낼 문제를 미리 생각하게 된다.

1. 면담 전: 할 말을 적어 하루 전에 공유한다

팀장과 둘만 보는 문서를 하나 만든다. 소프트웨어 기업 깃랩(GitLab)은 공개 사내 핸드북에서 이 문서의 항목은 대부분 팀원이 적고, 팀장이 적은 항목이 절반을 넘으면 무언가 잘못된 것이라고 안내한다. 할 이야기는 생길 때마다 적고, 면담 24시간 전까지 채운다. 팀장도 미리 읽고 생각할 시간이 생긴다.

적을 것은 세 가지다. 결정이나 도움이 필요한 일, 걱정되는 일, 지난 면담에서 정한 일의 결과.

10월 14일 면담

물류 대행사 계약 연장: 1년과 6개월 중 결정 필요
고객 설문 분석: 영업팀 데이터가 2주째 안 옴
지난번 정한 일: 주간 회의록 양식 변경, 이번 주부터 적용

면담 전날 문서를 한 번 더 열어 진행 상황을 고쳐 둔다.

2. 면담 중: 막힌 일과 걱정을 먼저 꺼낸다

팀장이 “요즘 어때요?”라고 물으면 적어 온 의제로 답한다.

“괜찮습니다. 오늘은 물류 대행사 계약 건과 고객 설문 분석 건을 말씀드리고 싶습니다.”

진행 상황은 평소 보고로 이미 전했다. 면담에서는 1~2분으로 끝낸다.

막힌 일부터 꺼낸다. 로겔버그가 팀장에게 권하는 질문 가운데 하나가 “지금 일을 늦추거나 막고 있는 것이 있나요?”다. 묻기 전에 답을 가져간다. 막힌 일과 팀장이 해 줄 수 있는 일을 함께 말한다.

“고객 설문 분석이 멈춰 있습니다. 영업팀 데이터가 2주째 오지 않았습니다. 영업팀장님께 한 번 요청해 주실 수 있을까요?”

걱정은 확실하지 않아도 말한다. 그로브는 앞으로 생길 수 있는 문제를 면담에서 다룰 것 가운데 “아주, 아주 중요하다”고 꼽았다. 무언가 잘못됐다는 직감뿐이어도 팀원은 상사에게 말해야 한다고 썼다.

“확실하지는 않은데, 물류 대행사 담당자가 이번 달에 두 번 바뀌었습니다. 다음 달 출고가 밀릴 수 있습니다.”

이미 생긴 문제는 면담 날까지 기다리지 않고 바로 보고한다.

3. 면담 중: 피드백과 다음 일을 묻는다

로겔버그는 경력과 성장 같은 긴 주제를 매번 5~10분씩 다루거나, 서너 번에 한 번은 그 주제로만 면담하라고 한다.

피드백은 일 하나를 짚어 묻는다. 범위가 좁아야 팀장이 답할 수 있다.

✕ “제가 부족한 점이 있으면 말씀해 주세요.”
○ “지난주 영업 회의 발표에서 하나만 바꾼다면 무엇을 바꾸면 좋을까요?”

하고 싶은 일은 구체적으로 말한다.

“내년에는 데이터 분석 업무를 한 건 맡아 보고 싶습니다. 지금 팀 일 가운데 어떤 것부터 해 보면 좋을까요?”

4. 끝날 때: 정한 것을 말로 확인한다

로겔버그는 면담을 마칠 때 두 사람이 각자 할 일을 분명히 하라고 한다. 둘 다 적어 두면 실행될 가능성이 높아진다. 팀원이 정리해서 말하고, 팀장이 할 일도 함께 말한다.

“정리하면, 저는 금요일까지 물류 대행사에 출고 일정을 확인하고, 팀장님은 영업팀장님께 데이터를 요청해 주시는 것으로 하겠습니다.”

다음 면담 날짜가 없으면 그 자리에서 잡는다. 그로브는 면담이 끝날 때 다음 면담을 잡으면 다른 일정과 겹치지 않고 취소도 피할 수 있다고 했다.

“다음 면담은 28일 화요일 같은 시간에 괜찮으실까요?”

5. 면담 뒤: 적어 두고, 다음 면담 전에 해 둔다

그날 안에 문서에 적는다. HR 서비스 클랩은 내가 한 말과 리더의 피드백을 질문별로 기록해 두라고 안내한다.

10월 14일 면담 결과

물류 대행사: 6개월 연장. 금요일까지 출고 일정 확인 (나)
영업팀 데이터: 영업팀장님께 요청 (팀장님)
발표: 장마다 숫자는 하나만

정한 일은 다음 면담 전에 해 둔다. 인사관리 서비스 플렉스는 면담에서 정하는 할 일은 사소할수록 좋다고 한다. 다음 면담은 그 결과로 시작한다.

“지난번 말씀하신 대로 장마다 숫자를 하나만 넣어 이번 주 발표 자료를 만들었습니다.”

1대1 면담에서 하지 않는 것

빈손으로 들어가지 않는다.
진행 상황 보고로 30분을 다 쓰지 않는다.
바쁘다고 먼저 취소하지 않는다. 일정이 겹치면 날짜를 옮긴다.
정한 일을 적지 않고 나오지 않는다.

자주 묻는 질문

1대1 면담은 왜 팀원이 준비해야 할까?

미국 노스캐롤라이나대 샬럿캠퍼스의 스티븐 로겔버그 교수가 1대1 면담을 하는 팀원 250명에게 물었더니 절반 가까이가 면담이 기대에 못 미쳤다고 답했다.

면담이 끝날 때는 무엇을 해야 할까?

로겔버그는 면담을 마칠 때 두 사람이 각자 할 일을 분명히 하라고 한다. 둘 다 적어 두면 실행될 가능성이 높아진다.

정리: 1대1 면담 준비 한눈에 보기

때	정석
면담 전	둘만 보는 문서에 할 말을 적어 하루 전까지 채운다
면담 중	진행 상황은 짧게. 막힌 일과 걱정을 먼저 꺼낸다
면담 중	피드백은 일 하나를 짚어 묻고, 하고 싶은 일은 구체적으로 말한다
끝날 때	각자 할 일과 다음 면담 날짜를 말로 확인한다
면담 뒤	그날 적고, 정한 일은 다음 면담 전에 해 둔다

1대1 면담에서 기억할 것은 한 문장이다. 할 말은 적어 들어가고, 정한 것은 적어 나온다.

참고 자료

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