사내정치는 어떻게 대해야 할까｜신입의 사내정치 대처법

사내정치에 휘말리지 않는 기준은 하나다. 줄은 서지 않고, 관계는 넓힌다. 사내정치를 두 가지로 나눠 보고, 신입이 할 일 다섯 가지를 차례로 본다.

 

핵심 요약

 

• 한쪽 사람으로 보이면 다른 쪽과 일하기가 어려워진다.
• 줄을 서지 않는다는 것은 혼자 지낸다는 뜻이 아니다.
• 줄은 서지 않고, 관계는 넓힌다.

 

 

입사 넉 달째. 팀장과 옆 파트장이 회의 때마다 부딪힌다. 어느 날 파트장이 커피를 사 주며 묻는다. “요즘 팀장님은 좀 어때? 힘들진 않고?”

 

어느 쪽에도 끼고 싶지 않다. 그렇다고 아무 말 없이 일만 하면 되는지도 모르겠다.

 

사내정치는 두 가지로 나눠 본다

직장인 대부분은 자기 회사에 사내정치가 있다고 본다. 2016년 벼룩시장구인구직 조사에서 직장인 958명 가운데 83.9%가 지금 다니는 회사에 사내정치가 있다고 답했다. 같은 해 사람인이 직장인 1,412명에게 회사에 주로 나타나는 사내정치를 물었을 때는 ‘상사에게 아부’(45.5%), ‘같은 편 밀어주고 상대편 배척하기’(41.9%), ‘뒷담화’(41.1%) 순으로 꼽혔다(복수응답).

 

연구에서는 사내정치와 관련된 두 가지를 따로 본다.

 

하나는 자기 이익을 위해 편을 가르고 줄을 세우는 정치다. 2009년 미국 연구진이 이 주제를 다룬 연구들을 모아 분석했다. 회사를 이런 곳으로 느끼는 직원일수록 스트레스가 크고 회사를 떠나려는 마음이 강했다. 직무 만족과 회사에 대한 애착은 낮았고, 업무 성과도 낮았다.

 

다른 하나는 사람과 상황을 읽고 관계를 쌓아 일이 되게 하는 능력이다. 연구자들은 이것을 ‘정치적 기술’이라고 부른다. 2015년 미국 연구진이 관련 연구들을 모아 분석한 결과, 이 능력이 높은 사람일수록 직무 만족, 생산성, 경력 성공, 개인 평판이 높았다. 성격과 지능의 영향을 빼고도 업무 성과를 예측했다.

 

신입이 할 일도 둘로 나뉜다. 앞의 정치에는 끼지 않고, 뒤의 능력은 익힌다. 리더십 교육기관 CCL(Center for Creative Leadership)은 조직 정치를 좋지도 나쁘지도 않은 직장의 한 부분으로 보고, 게임을 하거나 남을 이용하지 않고도 정치적 감각을 갖출 수 있다고 설명한다.

 

1. 줄을 서지 않는다

 

한쪽 사람으로 보이면 다른 쪽과 일하기가 어려워진다. 줄을 서서 얻은 것은 평판으로 남지도 않는다. 2016년 사람인 조사에서 직장인들은 사내정치로 이익을 본 사람을 ‘아부로 살아남은 비열한 사람’(46%)으로 가장 많이 평가했다. ‘일 잘하는 사람’이라는 평가는 4.3%였다.

 

• 양쪽 사람에게 인사, 보고, 업무 협조를 똑같이 한다.
• 한쪽 사람들과만 점심을 먹거나 술자리에 가지 않는다.
• 두 사람의 지시가 엇갈리면 혼자 한쪽을 골라 따르지 않는다. 직속 상사에게 어느 쪽으로 할지 묻는다.
• 어느 쪽이냐는 질문에는 일로 답한다.

 

“저는 아직 맡은 일 배우는 중이라서요. 두 분께 다 배우고 있어요.”

 

2. 자리에 없는 사람 이야기는 들려도 되는 말만 한다

사내정치에서 오가는 말은 옮겨진다. 내가 한 말이 누구에게 어떤 모양으로 전해질지는 내가 정할 수 없다.

 

CCL은 정치적 감각이 있는 사람은 말하기 전에 상황을 살피고, 싸울 일을 가려 고른다고 설명한다. 말할지 말지, 언제 어떻게 말할지 따져 보는 관리자가 경력에서 덜 미끄러진다고도 한다.

 

신입이 지킬 기준은 하나다. 그 자리에 없는 사람에 대해서는 그 사람이 옆에서 들어도 되는 말만 한다.

 

• 상사에 대한 질문에는 내가 겪은 일로만 답한다. 평가와 짐작은 넣지 않는다.
• 한쪽에서 들은 말을 다른 쪽에 옮기지 않는다.
• 결정이 이상해 보이면 남에게 묻지 않고, 결정한 사람에게 이유를 묻는다.

 

파트장이 “요즘 팀장님은 좀 어때?”라고 물으면 겪은 일로 답한다.

 

“팀장님이 보고서 방향을 잡아 주셔서 많이 배우고 있어요.”

 

선배가 “이번 결정 좀 이상하지 않아?”라고 물으면 결정한 사람에게 묻겠다고 답한다.

 

“저는 배경을 잘 몰라서요. 팀장님께 이유를 여쭤보려고요.”

 

3. 일이 어떻게 정해지는지 본다

CCL은 공식 보고 체계가 팀에서 누가 가장 큰 영향력을 갖고 누가 가장 잘 아는지를 알려 주는 좋은 지표가 아니라고 설명한다. 조직도만 봐서는 일이 어떻게 정해지는지 알 수 없다.

 

신입이 볼 것은 세 가지다.

 

• 내 일을 누가 최종 확인하는가
• 결정하기 전에 누구의 의견을 듣는가
• 그 일을 가장 잘 아는 사람은 누구인가

 

모르면 사수에게 묻는다.

 

“이 건은 팀장님 확인까지 받으면 될까요, 본부장님 보고까지 올라가나요?”

 

“이 시스템은 누가 제일 잘 아세요? 막히면 여쭤봐도 될지 해서요.”

 

읽은 것은 일이 되게 하는 데만 쓴다. CCL은 사람의 행동과 속뜻을 지나치게 분석해 상대가 평가받는다고 느끼게 하지 말라고 경고한다. 누가 실세인지 남과 이야기하지 않는다.

 

4. 관계는 위아래와 옆으로 넓힌다

줄을 서지 않는다는 것은 혼자 지낸다는 뜻이 아니다. 한쪽 무리에 들지 않으려면 여러 사람과 일로 이어져 있어야 한다.

 

신입에게는 상사와 선배 둘 다 필요하다. 2025년 중국·미국 연구진이 신입사원 1,197명을 네 차례에 걸쳐 조사했다. 상사와 자주 이야기한 신입은 입사 초기 적응 수준이 높았고, 선배 동료들과 자주 교류한 신입은 적응이 더 빠르게 늘었다.

 

CCL은 관계를 넓힐 때 두 가지를 경계하라고 한다. 윗사람에게만 잘하면 개인 이익을 위해 비위를 맞추는 사람으로 보인다. 필요할 때만 찾아가면 상대는 내가 자기에게는 관심이 없고 얻을 것에만 관심이 있다고 느낀다.

 

• 상사에게 하듯 동료, 선배, 옆 팀 담당자에게도 먼저 인사하고 먼저 묻는다.
• 부탁할 일이 없을 때도 이야기한다. 함께 한 일이 끝나면 고맙다고 말한다.
• 먼저 돕는다. CCL은 다른 사람의 도움을 얻는 방법으로 먼저 돕는 것을 든다.

 

“지난번 데이터 정리해 주셔서 보고 잘 끝났어요. 고맙습니다.”

 

5. 아부하지 않고, 한 말은 지킨다

 

직장인이 가장 많이 꼽은 사내정치는 ‘상사에게 아부’였다. 아부와 예의는 다르다. CCL은 진정성을 넘치는 열정이나 비위 맞추기로 착각하면 상대는 내 진짜 모습을 보지 못한다고 느낀다고 설명한다. 앞의 2015년 분석에서 진정성은 관계를 넓히는 능력, 사람을 움직이는 능력과 함께 업무 성과를 예측했다.

 

• 상사의 말에 무조건 ‘맞습니다’라고 하지 않는다. 다른 의견은 사실과 함께 말한다.
• 칭찬은 실제로 좋았던 것만 말한다.
• 하겠다고 한 일은 한다. CCL은 약속을 끝까지 지켜야 신뢰가 쌓인다고 설명한다.
• 상사 앞에서 하는 말과 상사가 없는 자리에서 하는 말을 같게 한다.

 

“말씀하신 일정이면 검수할 시간이 하루 빠집니다. 검수를 줄일까요, 마감을 하루 늘릴까요?”

 

자주 묻는 질문

사내정치에서 오간 말은 어떻게 다뤄야 할까?

사내정치에서 오가는 말은 옮겨진다. 내가 한 말이 누구에게 어떤 모양으로 전해질지는 내가 정할 수 없다.

 

누가 일을 정하는지는 어떻게 알 수 있을까?

CCL은 공식 보고 체계가 팀에서 누가 가장 큰 영향력을 갖고 누가 가장 잘 아는지를 알려 주는 좋은 지표가 아니라고 설명한다.

 

정리: 사내정치 대처법 한눈에 보기

할 일	정석
줄을 서지 않는다	양쪽에 똑같이 대한다. 엇갈린 지시는 직속 상사에게 묻는다
없는 사람 이야기	그 사람이 들어도 되는 말만 한다. 들은 말을 옮기지 않는다
일이 정해지는 길	누가 확인하고, 누구 의견을 듣고, 누가 잘 아는지 본다
관계	위아래와 옆으로 넓힌다. 필요할 때만 찾지 않는다
아부하지 않는다	다른 의견은 사실과 함께 말한다. 한 말은 지킨다

 

사내정치에서 기억할 것은 한 문장이다. 줄은 서지 않고, 관계는 넓힌다.

 

참고 자료

 

• Chang, C.-H., Rosen, C. C., & Levy, P. E. (2009). The relationship between perceptions of organizational politics and employee attitudes, strain, and behavior: A meta-analytic examination. Academy of Management Journal, 52(4), 779–801.
• Munyon, T. P., Summers, J. K., Thompson, K. M., & Ferris, G. R. (2015). Political skill and work outcomes: A theoretical extension, meta-analytic investigation, and agenda for the future. Personnel Psychology, 68(1), 143–184.
• Deng, Y., Lin, W., Song, Y., Wang, M., Cai, D., & Liu, J. (2025). Socialization as a political arena: A multi-agent interactionist perspective to understand political skill and newcomer socialization rates. Academy of Management Journal, 68(1), 108–137.
• Center for Creative Leadership, “6 Aspects of Political Skill”
• Center for Creative Leadership, Braddy, P., & Campbell, M., “Using Political Skill to Maximize and Leverage Work Relationships”
• 위클리서울, 「직장인 사내정치 대표적인 유형은 ‘줄타기’」
• 이데일리, 「‘사내정치’가 뭐길래..“직장인 10명 중 7명 피해 입었다”」

 

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