오피스 빌런은 어떻게 알아볼까｜일을 망치는 동료 4유형

바빠서 늦는 사람인지, 같이 일하면 일이 계속 막히는 사람인지는 처음 몇 주 안에 가려낼 수 있다. 기준은 하나다. 한 번 분명하게 요청한 뒤에도 같은 행동이 되풀이되는가. 함께 일할 때 일찍 보이는 네 가지 행동과, 그 행동을 가려내는 질문, 그때 내가 할 일을 차례로 본다.

 

핵심 요약

 

• 한 사람이 팀 전체의 일을 끌어내린다.
• 처음 보인 행동은 실수로 보고 한 번 분명하게 요청한다.
• 한 번은 분명하게 요청하고, 그 뒤에도 되풀이되는 행동만 적는다.

 

 

새 프로젝트에 네 사람이 모였다. 첫 회의에서 역할을 나눴고 일주일이 지났다. 중간 점검 날, 한 사람의 몫만 비어 있다. 물어보면 “거의 다 됐어요”라는 답이 돌아온다.

 

왜 일찍 알아봐야 하는가

한 사람이 팀 전체의 일을 끌어내린다. 조직행동 연구자 윌 펠프스는 대학원생 시절, 대학생 세 명과 배우 한 명으로 네 명짜리 팀을 만들어 같은 과제를 맡겼다. 배우는 일을 덜 하거나, 남을 깎아내리거나, 될 리 없다며 비관하는 역할을 했다. 이 배우가 들어간 팀은 그렇지 않은 팀보다 성과가 30~40% 낮았다.

 

다른 팀원들도 배우를 닮아 갔다. 배우가 남을 깎아내리면 팀원들도 서로를 깎아내렸다. 배우가 일을 덜 하면 결국 누군가 “빨리 끝내고 나가자”고 했다. 서로 필요한 정보도 덜 나눴다.

 

직장에서도 흔한 일이다. 2019년 잡코리아·알바몬이 직장인 1,013명에게 물었을 때 91.2%가 회사에 ‘오피스 빌런’이 있다고 답했다. 동료가 자기 업무 생산성에 ‘매우 큰 영향’을 준다는 응답은 49.3%였다.

 

1. 맡은 몫을 미루는 사람

 

처음 보이는 신호. 역할을 나눌 때 “일단 같이 보죠”라며 자기 몫을 정하지 않는다. 진행 상황을 물으면 “거의 다 됐어요”만 되풀이한다. 늦어진다는 말은 마감 날에야 한다.

 

같은 조사에서 가장 많이 꼽힌 유형도 이것이다. ‘권리는 다 챙기면서 자신의 업무나 책임은 다 떠넘기는’ 책임회피형(43.2%, 복수응답)이었다.

 

가려내는 질문. 진행 상황 대신 결과물을 보여 달라고 한다.

 

“지금까지 된 부분만 먼저 공유해 주실 수 있을까요?”

 

바빠서 늦는 사람은 된 만큼 보여 주고 남은 일정을 말한다. 미루는 사람은 보여 줄 것이 없다.

 

내가 할 일.

 

• 일을 나눌 때 각자 맡을 일과 함께 중간에 확인할 날짜를 정한다.
• 마감 전에 초안을 한 번 같이 본다. 늦어지는 것을 마감 전에 알면 일정을 다시 짤 시간이 남는다.

 

“수요일 오후에 각자 초안 한 번 같이 보면 어떨까요?”

 

2. 자료를 쥐고 주지 않는 사람

처음 보이는 신호. 자료를 부탁하면 “나중에 드릴게요”라고 하고 소식이 없다. 그 일을 맡았던 사람인데 “저도 잘 몰라요”라고 한다.

 

코널리 등 연구진은 2012년, 동료가 요청한 지식을 일부러 감추는 행동을 ‘지식 숨기기’라고 이름 붙이고 세 가지로 나눴다. 줄 것처럼 말하고 주지 않거나 틀린 정보를 주는 것, 모르는 척하는 것, 줄 수 없는 이유를 대는 것이다.

 

가려내는 질문. 무엇을, 언제까지, 어디에 쓰는지 붙여서 요청한다.

 

“금요일 보고서에 3분기 거래처 목록이 필요해서요. 목요일 오전까지 공유 폴더에 올려 주실 수 있을까요?”

 

줄 수 없다는 이유를 들으면 받을 곳을 묻는다.

 

“그럼 이 자료는 어디서 받으면 될까요?”

 

정말 줄 수 없는 자료라면 상대는 누구에게 받으면 되는지 알려 준다. 숨기는 사람은 기한을 정한 요청에도 답이 없고, 받을 곳을 물어도 답이 흐리다.

 

내가 할 일.

 

• 두 번 요청해도 오지 않으면 그 자료가 있는 다른 곳을 찾는다.
• 공유 폴더를 먼저 보고, 없으면 그 일을 맡긴 상사에게 묻는다.

 

3. 근거 없이 단정하는 사람

처음 보이는 신호. “그거 원래 안 돼요”, “팀장님은 이런 거 싫어하세요”라고 말한다. 어디서 들었는지는 말하지 않는다.

 

같은 조사에서 두 번째로 많이 꼽힌 유형이 ‘정확한 근거 없이 멋대로 추측하고 뇌피셜을 남발하는’ 궁예형(30.1%)이었다.

 

가려내는 질문. 출처를 묻는다.

 

“그 기준은 어디서 확인할 수 있을까요?”

 

아는 사람은 문서나 담당자를 댄다. 추측하는 사람은 “다들 그렇게 알아요”라고 한다.

 

내가 할 일.

 

• 확인하기 전에는 그 말을 듣고 일의 방향을 바꾸지 않는다.
• 규정 문서나 담당자에게 직접 확인한다.

 

“제가 담당자께 확인해 보고 반영하겠습니다.”

 

4. 남의 안을 깎아내리기만 하는 사람

 

처음 보이는 신호. 회의에서 “그게 되겠어요?”, “이거 누가 만들었어요?”라고 말한다. 안이 부족하다고 하지만 다른 안은 내놓지 않는다.

 

펠프스의 실험에서 배우가 맡은 역할 하나가 이것이었다. 대본은 다른 사람의 아이디어가 부족하다고 말하되 대안은 내놓지 않는 것이었다.

 

가려내는 질문. 걸리는 점과 대안을 묻는다.

 

“어떤 부분이 걸리세요? 다른 방향이 있으면 같이 놓고 비교해 보고 싶습니다.”

 

비판하는 사람은 이유와 대안을 말한다. 깎아내리는 사람은 대안을 물으면 할 말이 없다.

 

내가 할 일.

 

• 말투가 아니라 내용에 답한다.
• 같은 말투로 받지 않는다. 펠프스의 실험에서 팀원들은 깎아내리는 사람에게만이 아니라 서로에게도 같은 말투를 쓰기 시작했다.
• 사람을 깎아내리는 말이 되풀이되면 들은 날짜와 말을 그대로 적어 둔다.

 

가려낸 뒤: 적고, 일로 알린다

처음 보인 행동은 실수로 보고 한 번 분명하게 요청한다. 2025년 인크루트가 직장인 651명에게 물었을 때, 회사에 오피스 빌런이 있다고 답한 사람의 59.0%는 그 사람이 자기 행동을 모르는 것 같다고 답했다. 모르는 사람은 들어야 고친다.

 

요청한 뒤에도 같은 일이 되풀이되면 그때부터 적는다. 날짜, 요청한 내용, 그 때문에 일에 생긴 일을 적는다.

 

일정에 영향이 생기면 상사에게 알린다. 사람을 평가하지 않고 일이 어떻게 됐는지만 말한다.

 

“팀장님, 거래처 목록이 아직 오지 않아 금요일 보고가 하루 늦어질 수 있습니다. 화요일과 목요일에 요청드렸습니다. 다른 곳에서 받을 방법이 있을지 여쭤봅니다.”

 

하지 않는 것

• 말없이 대신 해 주지 않는다. 대신 한 일은 그대로 내 몫이 되고, 상사는 일이 왜 늦어졌는지 모른다.
• 똑같이 되갚지 않는다. 체르네 등 연구진은 2014년 직원 240명을 조사해, 지식을 숨기는 사람일수록 자기 창의성도 낮다는 것을 확인했다. 연구진은 숨기는 사람에게는 동료들도 지식을 나누지 않는 불신의 고리를 그 원인으로 들었다. 자료를 안 주는 사람에게 나도 안 주면 나도 그 고리에 들어간다.
• 동료들끼리 그 사람 흉을 보지 않는다. 하버드비즈니스리뷰에 실린 글은 제 몫을 하지 않는 동료를 만났을 때 불평하거나 뒷말하지 말고 도움을 청하라고 정리했다.

 

자주 묻는 질문

빌런 같은 동료의 일을 말없이 대신 해 주면 안 될까?

말없이 대신 해 주지 않는다. 대신 한 일은 그대로 내 몫이 되고, 상사는 일이 왜 늦어졌는지 모른다.

 

빌런처럼 보이는 동료에게도 먼저 요청해야 할까?

처음 보인 행동은 실수로 보고 한 번 분명하게 요청한다. 2025년 인크루트가 직장인 651명에게 물었을 때, 회사에 오피스 빌런이 있다고 답한 사람의 59.0%는 그 사람이 자기 행동을 모르는 것 같다고 답했다. 모르는 사람은 들어야 고친다.

 

정리: 오피스 빌런 구별법 한눈에 보기

유형	처음 보이는 신호	가려내는 질문
맡은 몫을 미룬다	“거의 다 됐어요”만 되풀이한다	“된 부분만 먼저 공유해 주실 수 있을까요?”
자료를 쥐고 주지 않는다	“나중에 드릴게요” 뒤로 소식이 없다	기한과 용도를 붙여 요청하고, 안 되면 받을 곳을 묻는다
근거 없이 단정한다	“원래 안 돼요”라고 하고 출처는 없다	“어디서 확인할 수 있을까요?”
남의 안을 깎아내리기만 한다	부족하다고 하고 대안은 없다	“어떤 부분이 걸리세요? 다른 방향이 있을까요?”

 

오피스 빌런을 가려낼 때 기억할 것은 한 문장이다. 한 번은 분명하게 요청하고, 그 뒤에도 되풀이되는 행동만 적는다.

 

참고 자료

 

• This American Life, “370: Ruining It for the Rest of Us” (2008. 12. 19.)
• Felps, W., Mitchell, T. R., & Byington, E. (2006). How, when, and why bad apples spoil the barrel: Negative group members and dysfunctional groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.
• 잡코리아, 「최악의 오피스빌런 1위 ‘책임회피형’」
• 파이낸셜뉴스, 「직장인이 꼽은 최악의 오피스빌런 1위 ‘책임회피형’.. 2위는?」
• 지디넷코리아, 「직장인 상당수 “우리 회사에도 빌런 있다...나는 아니고”」
• Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33(1), 64–88.
• Černe, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A., & Škerlavaj, M. (2014). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, 57(1), 172–192.
• Harvard Business Review, Anne Sugar, “5 Ways to Deal with Flaky Colleagues Early in Your Career”

 

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